Kuva: Miikka Pirinen

Julkaistu 03.01.2018

Mitä kehitetään, kun kehitetään johtamista?

Jotta johtamistehtävässä onnistuisi, kannattaako panostaa rakenteiden, yhteisön toimintatapojen vai johtajan oman toiminnan kehittämiseen?
Kirjoittaja
Johtava asiantuntija, julkisen sektorin johtaminen, Sitra
Marika Tammeaid suunnittelee ja toteuttaa Julkisen sektorin johtamisen avainaluetta. Hän kohdistaa huomionsa erityisesti siihen, kuinka yhteiskunnallisia uudistumisen haasteita muunnetaan laadukkaaksi, uusia oivalluksia tuottavaksi koulutukseksi. Hän haluaa juurruttaa julkishallintoon osallistuvan yhteistyön kulttuuria.

Johtamisen kehittäminen kuulostaa yleiskieliseltä ja helposti ymmärrettävältä asialta, mutta rajoitettu gallup lähiympäristössä antaa hämmentävän tuloksen: yhden mukaan kyse on ihmisten johtamisen taitoihin paneutumisesta, toisen mukaan johtamisjärjestelmän toimivuudesta tai organisoitumisen tarkoituksenmukaisuudesta huolehtimisesta ja kolmannen mieleen pulpahtaa ensimmäisenä itsetuntemus ja oma kasvu johtamistehtävässä.

Jokainen näistä lähestymistavoista tuottaa hyvin erilaista johtamisen kehittämistä. Samoihin valmennusohjelmiin ne harvoin mahtuvat. Yhteistä niille kuitenkin on taustalla häilyvä ajatus ihmisryhmästä ja vuorovaikutuksen verkosta, jota organisaatioksi kutsutaan. Johtaja toimii aina suhteessa muihin ihmisiin ja kokonaisuutta tavalla tai toisella ohjaten.

Jotta johtamisen kaltaisessa koordinointitehtävässä onnistuisi, vieläpä organisaatiolle ja sen pyrkimyksille hyvää tulevaisuutta lupaavalla tavalla, mihin sitten kannattaisi keskittyä? Kannattaako kehittää rakenteita, yhteisön toimintatapoja vai johtajan omaa toimintaa?

Vallankäytön vai yhteistyön rakenteet?

Keskittyminen rakenteisiin ja niiden muuttamiseen on hyvin perinteinen lähestymistapa johtamiseen. Usein se on myös yksi johtamistyön näkyvimmistä toimenpiteistä.

Ja toki kannattaakin miettiä sitä, miten yhteistyötä organisoidaan ja millainen organisoituminen auttaa aidosti tavoitteiden saavuttamista.
Valitettavan helposti organisaatiorakenteiden uudistus kuitenkin kulkee valta-aspekti edellä. Joko avoimesti tai kauniisiin sanoihin verhoillusti uudella organisaatiorakenteella jaetaankin vallankäytön tontteja yhteistyön organisoinnin sijaan. Sillä matkalla organisaation yhteinen tavoite unohtuu nopeasti. Samalla myös johtamiskäsitys kapenee kohti direktionäkökulmaa, joka ei johtamisotteena rakenna yksilön eikä yhteisön kukoistusta.

Yksi syy rakenne ja valta -lähestymistavan suosioon taitaa myös olla siinä, että se antaa aina tarvittaessa mahdollisuuden sysätä vastuun muualle. Arjessa on välillä houkuttelevaa todeta, että ’rakenteet eivät mahdollista’ ja ’itse asiassa jonkun muun pitäisi olla tässä asiassa aktiivinen’.

Johtajan kannattaa siis olla kiinnostunut siitä, millaiseen toimintatapaan organisaation erilaiset yksikkö-, työjärjestys-, johtamisjärjestelmä- ja sääntörakenteet kannustavat ja millaisen vuorovaikutusta ne estävät. Ja erityisen tärkeää on miettiä, millaisilla rakenteilla tuetaan verkostomaisen, moninäkökulmaisen yhteistyön syntymistä.

Yhtenäiset vai yhteiset toimintatavat?

Havainnot siitä, että ihmisillä on taipumusta toimia uusissakin rakenteissa vanhojen toimintatapojen pohjalta, on tuonut toimintatapojen kehittämisen johtamisen fokukseen. Samaa kehitystä on vauhdittanut digitalisoituminen, tiedon määrän lisääntyminen ja sitä kautta monipuolisen ja moninäkökulmaisen analyysin merkityksen kasvu. Verkottuneessa maailmassa organisaation toimintatapojen uudistuminen on yhteistyötä, jossa tarvitaan kaikkien panosta. Erilaisten ihmisten kyky toimia yhteen määrittää pitkälti toiminnan tuloksellisuutta.

Oleellista toimintatapojen kehittämisessä on, ettei organisaatioon tyrkytetä tai pakoteta yhtä, valmista mallia vaan ymmärretään, että ajattelu ja toiminta muuttuvat yhteisöllisen tiedonluomisen kautta. Käytännössä tämä tarkoittaa itseohjautuvuuteen ja uudistumiskyyn panostamista. Minkä tahansa uudistuksen muuttuminen toiveesta tekemiseksi tarkoittaa satojen pienten oivallusten sarjaa erilaisten ammattilaisten ja yhteistyötahojen ajattelussa ja arkisessa toiminnassa. Vasta silloin uusista toimintatavoista voi tulla oikeasti yhteisiä ja yhtenäisiä, ei vain piirustuspöydällä hyvältä näyttäneitä.

Johtajien valmiudet tukea ja mahdollistaa aitoja uudistumisen ja uuden luomisen prosesseja ovatkin onnistumisen keskiössä. Ja ne kannattaa nostaa myös johtamisen kehittämisen keskiöön.

Johtajan omat toimintatavat

Entä sitten johtajan oma kehittyminen ja tehtävässä kasvaminen. Onko sille aikaa ja tilaa? Meneekö se jonkinlaisen luksuksen ja harrastuneisuuden puolelle isojen toiminnallisten haasteiden keskellä?

Näin näyttäisi usein arjessa olevan, vaikka johtajan oman toiminnan ja esimerkin heijastusvaikutukset koko organisaatioon ovat hurjat. Johtajan oma kyky keskustella, luoda vastavuoroisia vuorovaikutusympäristöjä ja nähdä haasteet yhteisinä oppimisprosesseina rakentaa suoraan organisaation menestystä.

Johtaminen ei ole tieto- vaan taitolaji, ja jos siinä harjaantuminen jätetään vain arjen sattumien varaan, menetetään paljon sekä aikaa että potentiaalia.

Erityisen tärkeää omien toimintatapojen positiivinen kyseenalaistaminen ja reflektointi on tulevaisuuden tekemisen näkökulmasta. Elämme ihmisinä ja organisaatioina epäjatkuvuuksien maailmassa, jossa tulevaisuus voi näyttää hyvin erilaiselta kuin tämä hetki. Ratkaisevaksi muodostuu johtajan ja koko organisaation pystyvyysuskomusten päivittäminen, oman toimijuuden vahvistaminen ja kyky muuntaa oman toiminnan reflektoinnista saatuja oppeja uusiin yhteyksiin siirrettävissä oleviksi taidoiksi.

Jos siis pitäisi veikata vain yhtä hevosta erilaisten johtamisen kehittämisen painopisteiden kisassa, niin se olisi panostaminen ajattelun ja näkökulman vaihtamisen taitoihin sekä kykyyn ajatella yhdessä muiden kanssa.

Johtaja pärjää visionäärisyydellä, ketteryydellä ja yhteistyön rakentamisella hankalissakin rakenteissa ja epätarkoituksenmukaisten toimintatapojenkin keskellä. Jos taas uuden ajattelun synnyttämiseen ja toiminnan reflektointiin tulevaistavoitteiden näkökulmasta ei kiinnitetä huomiota, rakenteet ja toimintatavatkaan eivät muutu.

Mistä on kyse?