Julkaistu 21.01.2016

Uudistuakseen Suomen tulisi ottaa mallia ruotsalaisten ”diskuteeraamisesta”

Ruotsin viime vuosikymmenten menestys on seurausta parantuneesta johtamisjärjestelmästä, kirjoittaa Mikko Kosonen.
Kirjoittaja
Yliasiamies, Sitra
Mikko Kosonen on Sitran yliasiamies. Hänen päätehtävänsä on Sitran henkisten ja taloudellisten voimavarojen kohdistaminen niin, että Suomesta kehittyy kestävän hyvinvoinnin edelläkävijä.

Helsingin Sanomien taannoinen pääkirjoitus osui naulan kantaan. Suomen alisuoriutumisen pääsyy on uudistumiskyvyn puute. Suomi ja Ruotsi kohtasivat 1990-luvun laman rinta rinnan, mutta Ruotsi näyttää ottaneen iskusta opikseen, kun taas Suomi pääsi kuin koira veräjästä Nokian hyvän vetoavun turvin.

Ruotsi uudisti työmarkkinoiden toiminnan, lisäsi joustoja ja aloitti kurinalaisen talous- ja finanssipolitiikan. Ruotsissa syntyi noina vuosina konsensus uudistuksen suunnasta, kun taas Suomessa vahvistui käytäntö, että talouden ja työmarkkinoiden uudistuksessa on aina haettava yhteisymmärrystä.

Päädyimme samaan johtopäätökseen professori Yves Dozin kanssa vuosi sitten julkaisemassamme raportissa Governments for the Future: Building a Strategic and Agile State – raportissa. Analysoimme raportissamme myös sitä mistä uudistuskykymme heikkous johtuu. Päädyimme siihen, ettei Suomen ’strategista johtamisjärjestelmää’ ole muutettu ja kehitetty juuri millään tavoin 1990-luvun alun jälkeen – kun taas Ruotsi aloitti jo 1980-luvun puolivälissä valtionhallintonsa strategisen ohjausjärjestelmän systemaattisen kehittämisen. Tämän seurauksena Ruotsi siirtyi yhden valtioneuvoston malliin 1997, joka auttoi fokusoimaan toimintaa hallitusohjelman pääprioriteetteihin ja allokoimaan resursseja tehokkaasti yli ministeriörajojen.

Uskon vahvasti, että monet Ruotsin viimeisten parin vuosikymmenen linjakkaat politiikkapäätökset – ja niistä seuranneet hyvät tulokset – ovat seurausta parantuneesta johtamisjärjestelmästä, ei niinkään siitä minkä värinen hallitus maata on milloinkin hallinnut.

Ja vastaavasti, monet Suomen tämän hetkiset vaikeudet juontavat juurensa johtamisjärjestelmämme puutteisiin.

Uudistumiskykymme kannalta onkin tärkeää, että luomme mahdollisuuksia entistä strategisemmalle politiikalle, hyödynnämme entistä paremmin ennakointi- ja trendityötä, uskallamme edistää kokeilukulttuuria ja selkeytämme valtion hallinnon johtamisjärjestelmää.

Miksi valtionhallinnon strateginen johtaminen on tärkeää?

Nykyhallituksella on nyt ensimmäistä kertaa käytössään niin kutsuttu strateginen hallitusohjelma, mutta sen on edelleen vaikea taklata yli hallinnonrajojen meneviä ongelmia – kun vahvasti autonomiset ministeriöt pitävät omista mandaateistaan ja resursseistaan ymmärrettävästi kiinni. Yhteisten strategisten tavoitteiden toteuttaminen edellyttää kuitenkin saumatonta ministeriörajat ylittävää yhteistyötä. Tämä taas edellyttää hallituksen yhtenäisyyttä yli puoluerajojen.

Vuoden 2014 raporttimme peräänkuulutti myös nykyistä strategisempaa, yli hallituskausien ulottuvaa politiikan tekoa ja joustavaa, kokeiluihin perustuvaa toimeenpanoa. Haasteemme kun eivät ulotu vain yli hallinnonrajojen, vaan myös yli hallituskausien. Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus ja elinkeinorakenteen muutokset tulevat jatkumaan vielä vuosia nykyisen hallituksen nelivuotisen kauden jälkeenkin.

Monimutkaistuva maailma asettaa uudenlaisia tiedontarpeita päätöksentekijöille. Ennakointitiedon ja trendityön tiiviimpi integroiminen osaksi poliittista päätöksentekoa parantaisi merkittävästi hallituksen tulevaisuusorientaatiota. Suomen kansallinen ennakointitoiminta on jo maailman huippua. Nyt se tulisi kytkeä entistä tiiviimmin hallituksen politiikkaprosesseihin.

Lisäksi parannettavaa olisi poliittisten päätösten implementoinnissa, mutta toki myös valmistelussa. Tarvitsemmekin paljon lisää rohkeita kokeiluja ja parhaiden käytäntöjen nopeaa levittämistä. Meidän on myös varmistettava keskeisten digitalisaatiohankkeiden – kuten kansallisen palveluväylän ja sen uusien palvelujen – nopea toteutus. Yksi digitalisaation kuten palveluväylän sivuhyötyjä on, että se pakottaa meidät yhtenäistämään valtionhallinnon erilaisia käytäntöjä. Yhtenäisyys puolestaan parantaa läpinäkyvyyttä ja tuo kustannustehokkuutta.

Monet näistä hyvän johtamisjärjestelmän peruselementeistä ovatkin jo periaate-tasolla mukana pääministeri Juha Sipilän hallituksen ohjemassa. Meillä on nyt yli-hallituskautinen visio sekä strategiset tavoitteet, jotka on pilkottu hallituskauden tavoitteiksi ja toimenpidetason kärkihankkeiksi. Hallitus on myös ottanut työlistalleen kokeilukulttuurin ja digitalisaation edistämisen.  

 Valtioneuvoston kanslian roolia selkeytettävä

Päätöksenteon jouhevoittamisen kannalta olisi tärkeää selkeyttää valtioneuvoston kanslian (VNK) roolia valtiohallinnon johtamisjärjestelmän osana. Useissa läntisissä demokratioissa pääministerin kanslian rooli on selvästi vahvempi kuin Suomessa. Tämä siksi, että koordinaatio yhteisten tavoitteiden toteutumisen varmistamiseksi on tärkeää. Olisi selkeytettävä sitä, mitkä toiminnot kuuluvat VNK:n vastuulle ja mitkä eivät. Nyt vaikuttaa välillä siltä, että kaikki vaikeat ja muille kuulumattomat – tai usean ministeriön yli menevät – asiat vaan allokoidaan VNK:n vastuulle, usein ilman tämän vastuun toteutuksen vaadittavaa mandaattia tai resursseja.

Ja viimeiseksi, meidän on ehdottomasti kehitettävä aitoa dialogia eri osapuolten välillä. Olemme vuosien varrella tavanneet nauraa ruotsalaisten jatkuvalle ’diskuteeraamiselle’, mutta väitän, että se juuri on Ruotsin johtamisjärjestelmän suurin vahvuus. He käyvät monipuolista ja -tasoista dialogia ennen päätöksentekoa, jonka seurauksena kaikki osapuolet ovat sitoutuneita päätöksiin.

Meillä syöksytään ’miehekkäästi’ nopeisiin päätöksiin, joita sitten joudutaan tarkentamaan. Päätösten tarkentamisessa ja korjaamisessa ei sinänsä ole mitään pahaa, päinvastoin – jos maailma ympärillä muuttuu. Mutta jos päätöksiä joudutaan korjaamaan vain siksi, ettei sitouttamista tai taustatyötä ole tehty kunnolla, tilanne on huono.

Suomen hallitus on ottanut aimo askeleen oikeaan suuntaan omaksumalla strategisen hallitusohjelman mallin. Nyt meidän tulisi pikimmiten varmistaa, että johtamisjärjestelmämme tukee uutta mallia kokonaisvaltaisesti ja johdonmukaisesti. Tätä varten meillä tulee myös olla riittävästi osaamista valtionhallinnon eri osissa ja portaissa. Osaamisen ja valmiuksien kehittäminen – mukaan lukien siirtyminen yhtenäisemmän valtioneuvoston malliin – on vuosien työ, mutta se kannattaa. Ruotsi on tästä hyvä esimerkki.

Yliasiamies Mikko Kosonen analysoi kolmen kirjoituksen sarjassaan Suomen tilaa. Aikaisemmin sarjassa ilmestynyt:
Vuosi 2016: Uutta tasapainoa etsimässä

Mistä on kyse?