Siirry suoraan sisältöön

Kuvaaja: Saana Säilynoja

Julkaistu 18.06.2013

Kolme kestävän kehityksen polkua yrityksen menestykseen

Kirjoittaja
Kirjoittajan profiilisivu: Tuuli Kaskinen

Tuuli Kaskinen on ajatushautomo Demos Helsingin toiminnanjohtaja. Hänen erikoisalojansa ovat kestävät liiketoimintastrategiat ja inspiroivien muutospolkujen rakentaminen.

Talouden levottomuus, luonnonresussien hupeneminen ja hyvinvoinnin haasteet laittavat yhteiskunnan vakauden koetukselle kaikkialla maailmassa. Samalla haasteet luovat yrityksille uusia bisnesmahdollisuuksia. Halusimme tietää, miten suomalaisyritykset onnistuvat luomaan näistä mahdollisuuksista kilpailuetua. Selvitimme mikä on Auramaren, Nanson, Rovion, Biolanin ja muiden pk-yritysten tapa yhdistää kestävyys ja kilpailu.

Vantaalaisessa Hakmetissa tunnettiin globaali resurssikriisi paljon ennen kuin se ilmestyi talouslehtien otsikoihin. Ensin se alkoi näkyä taseessa, sitten strategiassa. Ruostumattomasta ja haponkestävästä teräksestä ohutlevyrakenteitavalmistavan Hakmetin toimitusjohtaja Tero Niemelä kertoo: ”Muutama vuosi sitten ymmärrettiin, että jos me halutaan pitää toimintaa Suomessa meidän pitää kilpailla eri keinoin kuin muiden. Resurssien hinnat vain nousevat tulevaisuudessa ja silloin meidän kilpailuetu vain kasvaa kun käytämme enemmän järkeä ja vähemmän metallia.”. Suurten ongelmien ja vaikeiden kysymysten kääntöpuoli on aina mahdollisuus uuteen, myös uuteen liiketoimintaan.

Hakmet on innostava esimerkki siitä, miten Suomen talouden kannalta koko ajan kasvavassa roolissa olevat keskisuuret yritykset tekevät vastuullisuusvalintoja bisneslähtöisesti. Aalto yliopiston tutkijoiden Minna Halmeen ja Maria Korpelan mukaan keskisuuret yritykset saattavat olla kestävyyden näkökulmasta kiinnostavampia kuin suuremmat kilpailijansa, koska ne ovat strategisesti joustavampia ja kestävien tuotteiden ja palveluiden rakentaminen voi olla tuottoisampi yritysstrategia keskisuurelle yritykselle. Siksi tutkimme 20 suomalaista keskisuurta yritystä, teimme niiden kestävyystoimista case-kuvaukset ja analysoimme, millaisilla motiiveilla sosiaalista ja ekologista kestävyyttä suomalaisissa keskisuurissa yrityksissä tavoitellaan.

Meitä kiinnosti erityisesti, miten kestävän kehityksen toimista syntyy yrityksille kilpailuetua? Siihen liittyvät kysymykset siitä, miten yritykset hyödyntävät yritysvastuun välineitä ja työkaluja ja toisaalta, miten niiden kestävät valinnat liittyvät uusiin keskusteluihin kestävän kehityksen yritysstrategisista ulottuvuuksista.

Uudet puhetavat muuttavat toimintaa

Kestävän kehityksen ympärillä käydyistä keskusteluista on kasvanut 1990-luvulta lähtien useita toisiaan täydentäviä ajattelumalleja, jotka ovat ohjanneet yrityksiä muuttamaan strategiaansa. Uusia yrityksiä perustetaan monenlaisilla motiiveilla. Niistä voitontavoittelu on yksi muttei ainoa. Sen rinnalla yritysten perustamiseen on aina ajanut myös halu yhteiskunnallisten haasteiden ratkaisemiseen – ja niissä piileviin liiketoiminnallisiin mahdollisuuksiin.

Yritysvastuu pysyi pitkään asiana, joka oli pakko hoitaa, mutta joka ei merkittävästi vaikuttanut yrityksen muihin strategisiin linjauksiin. Viime vuosina kestävyys on siirtynyt lähemmäksi bisnesstrategian ydintä monien liiketaloustieteilijöiden tuottaman strategia-ajattelun kautta.

Creating Shared Value, eli yhteisen arvon luominen on Michael Porterin ja Mark Kramerin vuonna 2011 ilmestyneessä artikkelissa esittelemä käsite, joka haastaa aikaisemman yritysvastuuajattelun. Yritys luo yhteistä arvoa yhdessä muiden yhteiskunnallisten toimijoiden, kuten paikallisyhteisöjen kanssa. Yritykselle arvo tulee taloudellisena tuottona, yhteiskunnalle erilaisten ongelmien ratkaisuina. Yhteinen arvo ei tarkoita yrityksen voittojen jakamista yrityksen ulkopuolelle, vaan että arvoa syntyy yrityksen voittojen lisäksi ympäröivälle yhteiskunnalle.

Vielä uudempi arvolähtöisen yritystoiminnan sanansaattaja on amerikkalaisen Whole Foods -ruokaketjun perustaja John Mackey. Hän kirjoitti kirjan Conscious Capitalism, tiedostava kapitalismi. Sen perusteesi on yksinkertainen: Yritykset ovat tärkein positiivinen muutosvoima yhteiskunnassa. Laajempi arvojen ja sidosryhmien sisällyttäminen yritystoimintaan on paitsi ihmiskunnalle välttämätöntä, myös yrityksille järkevää.

Näitä samoja teemoja on pohdittu myös kotimaisessa keskustelussa. Sitra julkaisi huhtikuussa 2013 kestävän hyvinvoinnin mallin. Mallissa kestävä luonnonvarojen käyttö on se pohja, jonka päälle yritykset, kansalaistoimijat ja julkinen sektori rakentavat ihmisten kokemaa hyvinvointia. Yritysten kestävyyttä tukee monitoimijainen liiketoimintaekosysteemi, jossa yritykset ja julkinen sektori ruokkivat toistensa parhaita puolia ja toteuttavat kokeiluita.

Mutta miten nämä vanhat toimintamallit ja uudet puhetavat näkyvät tavallisten suomalaisten keskisuurten yritysten strategioissa ja arjessa?

Riskienhallinnasta siirrytään uusien tuotteiden kehittämiseen

20 case-kuvausta suomalaisista keskisuurista yrityksistä antaa kestävyysstrategioista monipuolisen – tai sekalaisen – kuvan. Auramaren toimitusjohtaja Jussi Mälkiä sanoo perustaneensa koko yrityksen siinä toivossa, että sen tuotoilla voisi hillitä ilmastonmuutosta ja parantaa Itämeren tilaa. Toinen toimitusjohtaja kertoo korjanneensa kestävyystrategialla yrityksen romahtaneen maineen, kolmas vastanneensa henkilöstöltä tulleisiin vaatimuksiin ja neljäs ratkaisseensa kustannuskriisin. Erilaisista lähtökohdista huolimatta yritysten strategisissa valinnoissa on yhteneväisyyksiä. Case-yritysten motivaatiot kestävyystoimien tekemiseen jakaantuvat kolmeen pääryhmään, joissa heijastuvat myös strategiaorientoituneemman kestävyyspuheen piirteet.

Riskienhallintastrategia

Riskienhallintastrategia on yleensä vastaus yrityksen ulkoa tulleeseen kritiikkiin tai kritiikin uhkaan. Kuluttajat, sijoittajat tai ostajat vaativat yritykseltä vastuullista toimintaa. Ne haluavat yrityksen välttävän negatiivisia vaikutuksia ympäröivään yhteiskuntaan.

”Mitä globaalimmaksi tuotanto karkaa, sitä vaikeampaa tuotantoketjua on valvoa” 
Satumaija Mäki, Nanson vastuuasiantuntija

Nanson ja Pauligin kaltaisille globaalien alihankintaketjujen huipulla oleville brändiyrityksille tuotantoketjun riskien hallinta on elinehto. Ne ovat investoineet yritysvastuujärjestelmiin ja raportoivat vastuustaan säännöllisesti. Samaan kategoriaan päätyy Munakunta, joka rakensi riskienhallintastrategiasta kilpailuedun, kun kanaloita koskeva lainsäädäntö muuttui ja häkkikanalat kiellettiin. Munakunta teki samassa yhteydessä pakkausjätteen määrää vähentäneen investoinnin ja ryhtyi tekemään vuosittaista GRI-raporttia.

Riskienhallintarstrategian merkitys on viime aikoina kasvanut, kun yhä useampi kuluttaja on alkanut pohtia kuluttamiseen liittyviä eettisiä valintoja. Siksi yritykset etenevät riskienhallinnasta myös erottautumisstrategiaan. Nanso on esimerkiksi löytänyt LOHAS-kuluttajat eli ostopäätösten eettisyyttä ja ekologisuutta pohtivat kuluttajat ottamalla käyttöön Reilun kaupan puuvillaa ja kieltäytymällä tekemästä alihankintoja kaikkein riskialtteimmista maista. Tällä Nanso erottuu muista vaatetusalan toimijoista.

Kustannustehokkuusstrategia

Kustannustehokkuusstrategia syntyy luonnonresurssien ja henkilöstöresurssien viisaamman käytön myötä tehostuvasta tuotannosta ja näin syntyvistä kustannussäästöistä. Hyvä esimerkki kustannustehokkuusstrategiasta on Suomen cleantech-klusteri, jonka asiakkaiden raaka-aine- ja energiakustannukset ovat suuret. Pienentämällä energian käyttöä ja luonnonvarojen kulutusta cleantech-yritykset kuten Oilon auttavat asiakkaitaan säästämään menoissa.

Toinen tapa soveltaa kustannustehokkuusstrategiaa on investoida henkilöstöresursseihin. Monet asiantuntija- ja palveluyritykset ovat alkaneet kiinnittää työntekijöiden hyvinvointiin ja sitoutumiseen uudella tavalla huomiota. Suoraa hyötyä työntekijöihin investoinnista saadaan, kun työntekijät työskentelevät motivoituneemmin ja pysyvät samassa työssä pidempään kuin kilpailijayrityksissä.

Aineistosta löytyy useita yrityksiä, jotka keskeisten tuotannontekijöidensä viisaaseen käyttöön investoimalla ovat lisänneet toimintansa kestävyyttä ja samalla kilpailukykyään. Konepajayritys Hakmet on kasvattanut tuotantonsa tehokkuutta vähentämällä luonnonvarojen käyttöä ja siirtämällä resurssitehokkuudesta syntyviä säästöjä hintojen kautta asiakkaille. Cleantech-innovaatiot ovat alentaneet sen energia- ja materiaalikustannuksia 50 prosentilla. Strategia keksittiin kriisin keskellä, konepajateollisuuden karatessa Kaukoitään.

”Ymmärrettiin, että jos halutaan pitää toimintaa Suomessa meidän pitää kilpailla eri keinoin kuin muiden. Resurssien hinnat vain nousevat tulevaisuudessa, meidän kilpailuetu vain kasvaa kun käytämme enemmän järkeä ja vähemmän metallia”
Tero Niemelä, Hakmetin toimitusjohtaja

Suomalainen ohjelmistokehittäjä Futurice on esimerkki siitä, miten tehokkuutta lisätään investoimalla yrityksen henkilöstöresursseihin. Futuricen strategia on ollut jakaa vastuu ja voitto firman menestyksestä kaikille työntekijöille ja kasvattaa henkilöstön hyvinvointia. Taustalla on ajatus, että työhyvinvoinnin ja sitoutuneisuuden kasvattaminen on taloudellisesti tuottavaa. Futuricen HR-johtaja Hanno Nevanlinna kertoo: ”Meidän toiminta on tehokkaampaa kun kaikki nauttivat työstään ja saavat itse tehdä ratkaisevat päätökset – itseohjautuvuus ja työhyvinvointi tuottavat meille kasvua”.

Erottautumisstrategia

Erottautumisstrategia lähtee yrityksen tarpeesta erottautua tuotteillaan. Kestävään kehitykseen pohjautuva tarjonnan erilaistaminen lähtee kysyntää radikaalisti muokkaavista megatrendeistä. Yritykset löytävät bisneksen vastaamalla ilmastonmuutoksen, väestön ikääntymisen, digitalisoitumisen ja resurssiniukkuuden kaltaisiin haasteisiin, jotka muuttavat kuluttajien tarpeita ja sitä kautta yritysten toimintaympäristöä. Toimintaympäristön muutokseen yritys vastaa tarjoamalla sellaista, mitä yritys itse eikä kukaan sen kilpailijoista ole aiemmin kyennyt tarjoamaan.

Erottautumisstrategia eroaa riskienhallintaan ja kustannustehokkuuteen tähtäävistä kestävyysstrategioista kahdella tavalla: Erottautumisstrategioiden avulla pyritään määrittelemään uudestaan yrityksen tuotteita ja painopiste on nykyisen toiminnan sijaan tulevaisuuteen valmistautumisesta.

Hyvä esimerkki tästä on Lappset. Leikkivälinevalmistajan kasvusta merkittävä osa on viime aikoina tullut ulkoiluvälineiden valmistamisesta ikääntyville ihmisille. Tutkimalla globaalia väestöpyramidia ja kuuntelemalla millaisista yhteiskunnallisista haasteista nyt puhutaan, Lappset löysi reittejä tuotetarjontansa differointiin.

”Yrityshistoriamme suurimmat kaupat ovat seniorikonseptistamme”
Juha Laakkonen, Lappsetin toimitusjohtaja

Toinen esimerkki erottautumisesta on euralainen Biolan, joka on arvojensa pohjalta lähtenyt etsimään uusia markkinoita tuotteilleen. Biolan on löytänyt tuotteilleen uusia markkinoita esimerkiksi Intiasta, johon yritys lähti pilotoimaan ekologisia kuivakäymälöitä.

”2000-luvun alussa kirjasimme strategiaamme, että kaikki toimintamme lähtee ihmisten ympäristökuormituksen vähentämisestä. Arvojen tuominen osaksi strategiaa on viitoittanut työtämme eteenpäin”
Pekka Kariniemi, Biolanin hallituksen puheenjohtaja

Pidempään markkinoilla toimineet yritykset ovat määritelleet uusia markkinoita laittamalla samalle pöydälle rinnakkain yhteiskunnalliset haasteet ja yrityksen arvot. Lappsetille on luonnollista laajentaa liikuttamisen missiotaan myös vanhempiin ikäryhmiin, ja Biolanin toiminta ohjaa yritystä ympäristölliseen kestävyyteen.

Rovio puolestaan lähestyi kestävyyttä omista vahvuuksistaan käsin. Rovion Angry Birds -brändi on erityisen suosittu lasten parissa, joten lasten oppimisympäristöjen kehittäminen on luonteva kestävyysstrategia yritykselle. Rovio on valjastanut laajan verkoston toimijoita, joista jokainen tuo tuotteeseen oman erityisosaamisensa: Nasan ja National Geographicin kaltaiset toimijat tekevät oppimisen substanssin Rovion tuodessa tuotteeseen oman brändin sekä jakelukanavan. Rovion suomalaisuus tekee siitä entistä vahvemman oppimisympäristöjen kehittäjän.

”Meillä on tässä tosi hyvä ’brändituki’ – Suomea pidetään opetuksen huippumaana Pisa-menestyksen ansiosta”
Peter Vesterbacka, Rovion markkinointijohtaja

Aineistossa menestyksekkääseen differointistrategiaan on usein johtanut esimerkkiyritysten yhteistyö tutkimuslaitosten ja muiden sidosryhmien kanssa. Niin Rovio, Biolan kuin Lappsetkin on pyrkinyt avoimen vuorovaikutuksen kautta uusille markkinoille.

Onko Suomi hyvä vai huono ympäristö kestävälle strategialle?

Keskisuuret yritykset ovat merkittävä toimija koko Suomen taloudessa. Yksittäisinä toimijoina ne ovat kuitenkin pieniä ja toimivat rajallisilla resursseilla. Tutkitut case-yritykset ovat tarttuneet kestävään kehitykseen usein yhdestä, yrityksen, omistajan tai toimialan kannalta kiinnostavasta näkökulmasta.

Mutta onko kestävän kehityksen strategiaa helppo jalkauttaa Suomessa? Mikä toimintaympäristössämme on vahvuus mikä puolestaan heikkous?

Vahvuutena Suomessa on ollut ennakoitava toimintaympäristö:

  • Tiukka, mutta ennakoitava ympäristö- ja työvoimapolitiikka on turvannut yrityksille vakaan toimintaympäristön. Myös kestävyyden edelläkävijäyritykset ovat voineet tehdä pitkän aikavälin suunnitelmia, joiden hyöty realisoituu vasta vähitellen.
  • Korkeat työvoimakustannukset kannustavat energia- ja materiaalitehokkuutta lisääviin innovaatioihin. Koska palkkatasosta on vaikea tehdä kilpailuvalttia, on tuotannon tehokkuutta haettava esimerkiksi korkeasta materiaalitehokkuudesta.
  • Työntekijöihin luotetaan ja osaamiseen panostetaan. Suomalainen vahvuus on luottamus työntekijöihin organisaation kaikilla tasoilla. Siihen on vahvat perinteet, jotka edelleen näkyvät kilpailijamaihin verrattuna matalina hierarkioina työpaikoilla.
  • Suomalaiset kuluttajat ovat koulutettuja ja tuntevat ympäristöongelmat ja sosiaaliset haasteet. Lähes kolmannes kuluttajista on niin sanottuja Lohas-kuluttajia. He ovat erityisen kiinnostuneista tuotteiden terveys- ja ympäristövaikutuksista. Nämä kotimarkkinoiden kuluttajat auttavat tuotteiden kehittämisessä myös kansainvälisille markkinoille.

Heikkoutena Suomessa toimintaympäristössä on kuluttajapaineen vähäisyys:

  • Legalistinen perinne on vahva. Suomessa uskotaan, että lainsäädäntö osoittaa, mikä on eettistä ja vastuullista. Kun ratkaisuja odotetaan politiikalta, yritysten oma-aloitteisuudesta ei palkita.
  • Kuluttajarajapinnassa toimivia kansainvälisiä yrityksiä on vähän. Suomalaiset suuryitykset toimivat pääosin b-to-b-markkinoilla. Siellä kuluttajilta tulevat paineet eivät kohdistu yrityksiin yhtä nopeasti kuin kuluttajamarkkinoilla toimiviin yrityksiin.
  • Osalla toimialoista kilpailu on Suomessa vähäistä. Silloin vastuullisuudella tai kestävydellä ei tarvitse erottautua.
  • Työntekijät eivät ole merkittäviä yritysten omistajia. Työntekijöitä ei ole myöskään yritysten hallituksissa. Tilanne on erilainen esimerkiksi Saksassa, jossa työntekijöiden vaikutus yritysten päätöksentekoon näkyy vahvemmin.

Entä sitten?

Kestävän kehityksen strategiat ponnistavat lähes aina markkinoiden tai arvoketjun kansainvälistymisestä. Näyttää siltä, että kun liikutaan maiden rajojen yli, yritysten itsesääntelyn merkitys kasvaa ja vastuullisuus ja kestävyys tulevat yritykselle tarpeellisiksi työkaluiksi. Tämä selvitys on näyttänyt, että pienemmätkin suomalaisyritykset voivat halutessaan mennä vielä paljon pidemmälle – kestävän strategian pakon voi kääntää kilpailueduksi. Seuraavaksi täytyy näyttää, että tuosta kilpailuedusta saadaan vielä nykyistä enemmän irti sekä taloudellista tuottoa että ihmisille hyvinvointia tuottavaa yhteiskuntaa.

Tämä kirjoitus on osa selvitysprojektia, jonka Demos Helsinki on toteuttanut Sitran tilauksesta. Kesän 2013 aikana julkaistaan selvityksessä syntyneet 20 case-kuvausta suomalaisten yritysten kestävyysstrategioista. Lue ja seuraa case-julkaisuja viikoittain FiBS:n sivustolla.

Työryhmä: Tuuli Kaskinen, Outi Kuittinen, Aleksi Neuvonen, Maria Ritola, Mirja Hämäläinen, Johannes Nuutinen, Antti Tarvainen ja Veikka Lahtinen

Mistä on kyse?