Julkaistu 22.10.2018

Miten kasvatus­kokemukset ja johtaminen liittyvät toisiinsa?

Usein sanotaan, että lasten kasvatuksesta saa oppia johtamistyöhön. Pitääkö siis johtajalla olla omia lapsia ollakseen hyvä johtaja? Ei pidä, sillä jokainen johtaja on ollut itse lapsi. Jokainen meistä on tavalla tai toisella kasvatettu.
Kirjoittajat
johtava konsultti, Gofore Oyj
Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita – ei vanhoja asioita paremmin.
Projektijohtaja, Julkisen sektorin johtaminen, Sitra
Petri Virtanen on projektijohtaja Julkisen sektorin johtamisen avainaluella. Samalla hän toimii Helsingin, Tampereen ja Lapin yliopistojen dosenttina.

Kasvatuskokemukset muokkaavat persoonaamme

Johtamisen ja lasten kasvattamisen välistä suhdetta on tutkittu paljon. Parenthood & leadership -sanapari tuottaa esimerkiksi Google Scholarista 53 700 osumaa (haettu 8.10.2018). Lapsuudenkokemusten merkitys muokkaa persoonaamme. Tämä on psykologian ja sosiaalipsykologian alalta tuttu teema, jolla on nähty olevan heijastusvaikutus myös johtamisen tapoihin (esim. Ferguson ym. 2006).

Kasvatuksemme näkyy lapsuudessa muodostuneen kiintymyssuhteen kautta siinä, miten luotamme itseemme ja toisiin. Kiintymyssuhde määrittyy lapsuusiän turvallisuuden ja tunnetason tarpeista suhteessa omiin kasvattajiimme. Kiintymyssuhde vaikuttaa aikuisiällä esimerkiksi siihen, että ihminen on ylivastuullinen ja siten helposti haluaa ottaa liian suuren vastuun muiden ihmisistä käyttäytymisestä elämän eri areenoilla. Mitä enemmän ihminen on kohdannut lapsuudessaan tyydyttämättömiä tarpeita, sitä vaikeampaa hänen on aikuisiällä vapautua käytössä olevan kiintymyssuhteen käyttäytymismalleista.

Eldad ja Benatov (2018) ovat hiljattain julkaisseet tutkimuksen, jossa vanhemmuuden kokemukset heijastuvat johtajien arkityöhön: transformatiivisen johtamistyylin omaksumisessa kirjoittajien mielestä keskeistä on se, millaisia vapauksia kyseinen johtaja on lapsuudessa saanut omassa kasvatuksessaan. Jos häneen on luotettu, luottamus kytkeytyy johtajan persoonan kehitykseen, mikä näkyy johtamistyössä niin, että johtajat luottavat johdettaviinsa. Samanlaisia kasvatuksesta kumpuavia heijastumia johtamistyöhön ovat esimerkiksi motivaatio, arvoperusta ja valtaistaminen (Popper & Mayseless 2002).

Tunteiden ymmärtämisen tärkeys

Sinekin (2016) mukaan vanhemmuus on elämän paras mahdollisuus opetella johtamista. Molemmissa  keskeistä on toisen ihmisen hyvinvointi ja kunnioitus kaikissa olosuhteissa. Perusarvoina vanhemmuudessa ja johtamisessa ovat inhimillisyys, aito kohtaaminen ja kiinnostus ihmistä kohtaan.

Sinek näkee, että johtaminen ja vanhemmuus koostuvat karkeasti ottaen kahdesta päätehtävästä: olosuhteisiin sidottujen toimintaedellytysten kehittämisestä ja turvallisten tunneyhteyksien luomisesta toiseen ihmiseen. Hänen mukaansa näistä jälkimmäinen on usein tärkeämpi johtamisen saralla, koska silloin esimerkiksi transformatiivinen johtamisote strategian välittämisessä on helpommin saavutettavissa.

Tunneyhteyksien luominen liittyy ihmisen emotionaalisiin valmiuksiin ja siihen, kuinka hyvin johtaja tuntee itsensä. Kallion (2017) mukaan ihminen, joka ei kohtaa moniulotteisesti ja johda itseään, ei kykene tekemään sitä aidosti toistenkaan kanssa. Tämä ajatus pätee sekä vanhemmuuteen että johtamiseen. Molemmissa on kyse suhteessa olemisesta, ja siksi joudutaan tekemisiin sekä omien että toisen osapuolen tunteiden kanssa. Tämä erityisesti vaatii siitä, että johtaja (tai vanhempi) joutuu kohtamaan negatiivisia tunteita itsessään, mikä ei aina ole helppoa.

Ihmisten väliset suhteet nostavat meissä esiin aikaisemmat kokemukset palkituksi tulemisesta, mutta myös huomiotta jäämisestä, arvostetuksi ja huomatuksi tulemisesta ja tilanteista, joissa odotettuja myönteisiä reaktioita ei ole saatu riittävästi. Kun tunnistaa itsessään eri tunteita ja kokemuksia, voi sietää paremmin toisen tunteita ja kokemusta, ja siten myös pyrkiä kunnioittamaan niitä. Itsensä kanssa tehtävä työ ja siitä seuraava inhimillinen kasvu ovat johtamisessa ja vanhemmuudessa erityisen tärkeitä, vaikka tilanteet, joissa tunteet viriävät, ovat erilaisia keskenään.

Vanhemmuuden ja johtamisen ristiriitaulottuvuudet

Kokoavasti voi sanoa, että vanhemmuus ja johtaminen ovat omalaatuinen yhdistelmä lyhytjänteisyyttä ja pitkäjänteisyyttä, ennustettavuutta ja ennakoimatonta, varmuuden ja epävarmuuden kannattelua, uudelleen organisoitumista, psykososiaalisten ilmiöiden kohtaamista, riittämättömyyden tunteen kohtaamista, päättäväisyyttä ja joustavuutta sekä erilaisten vaikuttamiskeinojen opettelua. Molempiin tehtäviin liittyy luottamuksen rakentamista, luopumista ja uuden oppimista, päätöksentekoa, näkemyksellisyyttä, monimuotoisissa ja vastavuoroisissa verkostoissa liikkumista, yhteisöllisten kokemuksien jakamista, yhteiskehittelyä ja uuden kokeilemista.

Lisäksi sekä johtajana että vahempana joutuu väistämättä harjoittelemaan jatkuvassa tulemisen tilassa olevan elävän systeemin jatkuvaa hahmottamista (sensemaking). Joskus tilanteet näyttäytyvät hyvinkin yksinkertaisina, joskus monimutkaisina ja joskus ihan vaan kaaottisina. Erilaiset ratkaisut tai korjausliikkeet saattavat olla vain väliaikaisia, esimerkiksi eilisen ratkaisu – intervention tekeminen tai tekemättä jättäminen – saattaa olla tämän päivän ongelma!

Kasvatuksellisten tarpeiden inventaario johtajan työkalupakkiin?

Lasten perustarpeet luetellaan usein erilaisiin osa-alueisiin, joiden tunnistaminen on hyvän vanhemmuuden perusta. Tällaisia ovat esimerkiksi 1) turvallinen kiintymys, hyväksyntä, luottamus ja hoiva 2) autonomia, päteminen, identiteetin kehittyminen 3) realististen rajojen asettaminen ja itsekontrollin harjoitteleminen 4) vapaa tunteiden ja tarpeiden ilmaisu ja 5) spontaanius ja leikillisyys (Antz & Jakob 2012).

On ilmeistä, että vanhemmuus herkistää edellä kuvattujen tarpeiden tunnistamiselle ja niistä voi johtaa soveltuvin osin organisaatioon ja johtamiseen liittyviä kehitystarpeita. Tietoisuus omasta kiintymyssuhteesta ja edellä olevien osa-alueiden ymmärtäminen vanhemmuuden saralla voivat yhdessä tukea johtajaa uudenlaisen toimintamallin luomisessa omassa organisaatiossaan. Itsetuntemuksesta on hyötyä erityisesti muutostilanteissa, joissa organisaation suunnan ja ohjauksen keskinäinen suhde pitää määrittää uudelleen.

Esimerkiksi nykyisin vahvasti esillä oleva uudenlaiset, kollektiiviset itseohjautumisen mallit ja verkostoihin perustuvat organisoitumisen mallit liittyvät läheisesti kaikkiin edellä mainittuihin osa-alueisiin. Yhteisvastuullisuuteen, autonomiaan, läpinäkyvyyteen, sovittuihin periaatteisiin, arvoihin ja kokeiluihin perustuva organisoituminen tarkoittaa kontrollin käsitteen uudelleenmäärittelyä. Kontrolli ei häviä, vaan muuttaa vain muotoaan. Tämä saattaa olla vaikea prosessi henkilölle, joka on oppinut toimimaan johtajana ylivastuullisesta käyttäytymismallista käsin.

Vallan ja vastuun vapauttaminen on nopeatempoisen ja monimuotoisen maailman organisoitumisen ytimessä. Perinteisen johtamisen mukana tulee huomaamatta valtarakenne ja vahva kontrolli, jotka tänä päivänä ovat useimmiten enemmän ongelma kuin mahdollisuus harjoittaa organisoitua yhteistyötä.

Mentalisaatiokyvykkyys on inhimillisen johtamisen ydin

Mentalisaatiolla tarkoitetaan kykyä hahmottaa mielen aktiivista toimintaa itsessä tai muissa ihmisissä.  Se on osa ihmisen psykososiaalista kehitystä, ja on havaittavissa lapsissa jo noin 4-5 vuoden iässä, jolloin lapsi alkaa ymmärtää mielentilojen, uskomusten ja toiveiden olemassaolon ja kykenee täten ennakoimaan omia kokemuksiaan ja toisten ihmisten toimintaa (Larmo 2010).  Aikuisiällä hyvä mentalisaatiokyky auttaa säätelemään omia tunnetiloja, luo vakautta ihmissuhteisiin ja vähentää konfliktien aiheuttamaa stressiä. Kokemuksemme mukaan vanhemmuuden kautta voi oppia kehittämään omaa mentalisaatiokykyään.

On ilmeistä, että mentalisaatiokyky vaihtelee eri organisaatioissa. Pajulo ym. (2015) mukaan mentalisoivissa työyhteisöissä epävarmuuden sietäminen, nöyryys, virheiden tunnustaminen ja tunnistaminen sekä anteeksi pyytäminen ovat arvostettuja piirteitä. Samat piirteet liittyvät mentalisoivaan vanhemmuuteen. Lisäksi mentalisoivassa vanhemmuudessa ja työyhteisössä jäsenten väliselle vuorovaikutukselle on ominaista uteliaisuus, kuunteleminen, eri näkökulmien pohdinta, joustavuus ja leikkisyys.

Nämä kaikki ovat hyvän johtajuuden ominaispiirteitä, koska mentalisoiva johtaja tiedostaa, ettei johtaminen ole itseisarvo eikä se ole keskiössä, vaan tärkeintä on jotain merkitystä varten inhimillisellä otteella tehtävä organisoitu yhteistyö ja sitä kautta tuotettava arvo.

Johtamiseen liittyvät uskomukset elävät. Uskomme, että kasvatuskokemuksilla on suuri merkitys johtamisen sisältöihin ja käytäntöihin, koska johtaja tavallaan muokkaa johtamisotettaan koko elämänsä ajan. Omasta elämästään voi oppia ottamaan vastuuta oppimalla tyydyttämään ne tarpeet, jotka kasvuvuosina jäivät tyydyttämättä. Johtamisessa tämä on erityisen tärkeää, ja siksi itsetuntemuksen ja inhimillisen kasvun mahdollistavalla vanhemmuudella on tässä prosessissa merkittävä rooli.

 

Kirjallisuusviitteet

Arntz A, Jakob G (2012) Schema therapy in practice: an introductory guide to the schema mode approach. Wiley-Blackwell, New York.

Eldad R, Benatov J (2018) Adult attachment and perceived parental style may shape leadership behaviors. Leadership & Organization Development Journal 39(2): 261-275.

Ferguson E D, Hagaman J, Grice JW, Peng K (2006). From leadership to parenthood: The applicability of leadership styles to parenting styles. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 10(1): 43-55.

Larmo A (2010): Mentalisaatio – kyky pitää mieli mielessä. Lääketieteellinen aikakauskirja Duodecim 2010 126(6): 616-22.

Kallio M (2017) Inhimillisiä kohtaamisia. WSOY, Porvoo.

Pajulo M, Salo S, Pyykkönen N (2015) Mentalisaatio ihmistä suojaavana tekijänä. Lääketieteellinen aikakausilehti Duodecim. 2015;131(11):1050-7.

Popper M, Mayseless O (2002) Back to basics: applying a parenting perspective to transformational leadership. The Leadership Quarterly 14(1): 41-65.

Sinek S (2016) Leaders eat last: why some teams pull together and others don’t https://www.youtube.com/watch?v=eP38Cxve5xY.

Ota yhteyttä
Projektijohtaja, Julkisen sektorin johtaminen, Sitra

+358 (294) 618 442

petri.virtanen@sitra.fi

Mistä on kyse?