Elämänmakuisen organisaation tunnusmerkit

Keskustelua seuratessa tulee vähän sellainen olo kuin organisaatio olisi jokin olio, jonka toimivuutta tai menestystä voi tutkia kliinisesti tai diagnostisesti – mitä tarkemmin numeroiden avulla, sen parempi.

Mittapuu on tällaisessa pohdinnassa vähän väärä tai ainakin väärin kalibroitu. Organisaatioiden arvon ymmärtäminen edellyttää nimittäin tunteiden merkityksen ymmärtämistä. Tämä taas edellyttää ymmärrystä modernista hyvinvointiteoriasta – siitä, mikä tekee ihmiset onnelliseksi ja mikä saa heidät liittymään erilaisiin organisaatioihin ja instituutioihin.

Määrämitan unohtamisen autuus

Viimeaikainen hyvinvointiteoria kääntää katseen ihmiseen subjektina. Ihmisen onnellisuudesta tai onnettomuudesta ei välttämättä saa käsitystä, jos pohtii ulkoisia onnellisuuden kriteerejä – taloudellista vaurautta, koulutustasoa tai vaikkapa asuinpaikkaa. Niilläkin on toki oma merkityksensä, mutta ne eivät ole ”kaikki”.

Esimerkiksi Aaron Antonovskyn ja Martin Seligmanin kaltaiset ajattelijat ovat jo melko pitkään huomauttaneet, ettei onnellisuuden ulkoisiin tekijöihin tuijottaminen tuo lopullista viisautta kysymykseen siitä, mikä tekee ihmisen onnelliseksi. Ihmisen sisäinen koherenssi rakentuu paljon monimutkaisemman vuorovaikutusdynamiikan kautta. Sillä on esimerkiksi suuri merkitys, millaiseksi ihminen itsensä kokee, millainen hänen sosiaalinen verkostonsa on ja miten häntä elämässään kannustetaan.

Tämä kannattaisi pitää monessa mielessä vaikkapa silloin, kun Suomessa aletaan lähivuosina pohtia sosiaaliturvan kokonaisuuden uudistamista. Uudistus kannattaisi aloittaa siitä, millaiselle hyvinvointiteorialle olemassa oleva järjestelmämme perustuu.

Elämänmakuisen organisaation rakennuspalikat

Modernin hyvinvointiteorian hienous on siinä, että se antaa viitekehyksen myös työorganisaatioille. Kun ihmiset muodostavat organisaation, emme voi suhtautua välinpitämättömästi siihen, millainen vuorovaikutus ja dynamiikka elämänmakuisissa työorganisaatioissa on.

Elämänmakuinen organisaatio rakentuu erilaisten taustaolettamusten varassa. Niitä ovat seuraavat:

1. Päätöksenteon hajauttaminen ja itseohjautuvuuden vahvistaminen. Tästä on seurauksena omaa työtä ja sen tuloksia koskevan vastuullisuuden kasvu. Päätöksentekotavat perustuvat talousnobelisti Daniel Kahnemanin mielestä sekä rationaaliseen että intuitiiviseen ajatteluun ja johtopäätös onkin juuri tässä – molempia tarvitaan. Huomionarvoista on, että mikäli organisaatiomuutoksia viedään läpi pelkällä rationaalisuuden logiikalla, lopputuloksena on harvoin mitään hyvää, jos ylipäänsä mitään saadaan edes aikaiseksi.
2. Työntekijöiden vahvuuksien ja luovuuden käyttöönotto ja kokeilemisen kulttuuri. Tämä vauhdittaa pääsemistä eroon keskinkertaisuuden ikeestä.
3. Debatoimisen korvautuminen dialogisuudella. Dialogi luo uutta, rakentaa vanhan päälle ja auttaa joskus vaikeaksi koetussa poisoppimisen vaikeassa prosessissa.
4. Huomio toimimattomien toimintatapojen ja käytäntöjen uusimiseen. Pahimmillaan jäykät organisaatiorakenteet estävät uusien ideoiden läpimurron ja vahvistavat typeryyden kulttuuria työpaikoilla. Tutkittu paradoksi on, että toimimattomat rakenteet tuottavat organisaatiokulttuurissa turhakäyntiä ja suoranaista tyhmyyttä.
5. Käskyistä, komennoista ja valvonnasta kohti luottamukseen perustuvaa mahdollistamista. Johtajien pitäisi antaa tilaa, ei karsia näkökulmaa ja toimintahorisonttia.

Organisaatiot ja hyvä elämä

Organisaatioiden olemassaoloa voidaan perustella monin tavoin. Menestyviin organisaatioihin liittyy aina paljon vetoavuusarvoa. Ihmisen hyvä elämä ja organisaatioissa toimivien ihmisten kokonaisvaltainen hyvinvointi onkin uusi tapa ajatella organisaatioiden menestymistä. Ei enempää eikä vähempää. Elämänmakuiset organisaatiot antavat siellä toimivien ihmisten elää itsensä näköistä elämää.