Kuva: Miikka Pirinen

Julkaistu 09.02.2018

Jos hevosesi on kuollut, laskeudu ratsailta

Monien johtamisoppien ”parasta ennen”-päivämäärä oli jo kauan sitten, kirjoittaa Petri Virtanen.
Kirjoittaja
Projektijohtaja, Julkisen sektorin johtaminen, Sitra
Petri Virtanen on projektijohtajana Julkisen sektorin johtamisen avainaluetta. Samalla hän toimii Helsingin, Tampereen ja Lapin yliopistojen dosenttina.

Selväpiirteistä johtamistietoa kaipaaville huonot uutiset tulevat tässä: johtamista on kaikennäköistä ja -tapaista. Viimeisen sadan vuoden aikana johtaminen on kehittynyt merkittävällä tavalla myös tieteenalana samalla kun tietoisuus johtamisen käytännöistä on lisääntynyt ja levinnyt. Esimerkiksi hakusana leadership antaa osumia Google Scholar -hakukoneessa noin 3,9 miljoonaa kertaa, suurin piirtein saman verran kuin hakusana organization.

Johtaminen on ismien viidakko, jossa kannattaa olla varuillaan: monet ”johtamisteoriat” eivät perustu itsenäiseen teoreettis-käsitteelliseen viitekehykseen, vaan toistavat muiden painotuksia, käsityksiä – ja virheitä.

Johtajuuden järkyttävä taitokuilu

Psykoanalyyttisen johtamiskoulukunnan suunnannäyttäjä, hollantilainen professori Manfred Kets De Vries on todennut viisaasti, että johtamistehtävissä toimivien taitojen ja heidän omia taitoja koskevien oletusten välinen kuilu on yleisesti ottaen ”järkyttävä”. Kyse on siis siitä, että johtajat luulevat itsestään ja johtamistaidoistaan liikoja.

Psykoanalyysille uskollisena Kets de Vries on sitä mieltä, että johtajien lapsuudenaikaisilla kokemuksilla ja persoonallisilla ominaisuuksilla on taipumus toistua vuodesta toiseen. Johtajat toistavat käyttäytymisessään vuodesta toiseen samoja rutiineja – ja virheitä – joita he ovat aikaisemminkin tehneet.

Uudistumisen taito

Johtajien kannattaisi muistaa vanha sioux-intiaaninen viisaus: ”Kun huomaat ratsastavasi kuolleella hevosella, on parasta nousta sen selästä”. Johtajien tulee siis yhtäältä tiedostaa ”hevosensa” kuoleminen ja toisaalta tajuta se, mitä ratsailta alas laskeutuminen käytännössä tarkoittaa.

Johtajat pystyvät uudistumaan, mutta vain, jos haluavat itse uudistua. Johtamistaidoissa muutosta haluavan tilanne ei ole mitenkään helppo: hänen tulisi saada vaikutteita sekä tiedollisella että tunnetasolla. Tämä tarkoittaa pääsyä uuden johtamistiedon lähteille, mutta myös kehittymistä tunnetason kysymyksissä – ja altistumista kritiikille.

Johtajien yksilöllinen oppiminen liittyy siihen, miten johtajat itse haluavat nähdä oman johtamisen kehittämisen jatkuvana ja dynaamisena prosessina, joka ei tavallaan koskaan ”tule valmiiksi”.

Kollektiivinen oppimisen kulttuuri on organisaatiokulttuurin keskeinen osa: se kertoo siitä, miten organisaatiossa oppimiseen suhtaudutaan, miten tärkeänä osaamisen merkitys nähdään organisaation menestykselle, ja kuinka paljon työyhteisössä kannustetaan työntekijöitä nimenomaan osaamisen vahvistamiseen.

Itseohjautuvuuden voima

Vanha viisaus on näihin päiviin asti ollut, että ilman johdettavia ei ole johtamista. Itseohjautuvuus haastaa merkittävällä tavalla ajatuksen johtajasta johdettaviensa ”edessä”.

Johtamistutkimuksessa on alettu viime vuosikymmenten aikana tutkia johtamisen kohteiden eli johdettavien toimintaa. Johtamisen kohteita koskevat tutkimusteoriat (implicit followership theories) ovat ottaneet kantaa siihen, millaisia johdettavat ovat suhteessa johtajiin, miten eri johtamisteorioissa näkyy johdettavien näkökulma (jos näkyy) ja erityisesti sitä, miten johtajat ja johdettavat toimivat ja käyttäytyvät arkipäiväisessä työssä. Viimeksi mainittu teema tarkastelee esimerkiksi sitä, miten sympatiat (ja antipatiat), vuorovaikutuksellinen kommunikaatio, luottamus ja työviihtyvyys korreloivat toistensa kanssa. Tutkimuksissa on myös tuotu esille, että työpaikan työilmapiirin hyvyydellä on selvä positiivinen korrelaatio organisaation tuloksellisuuden kanssa.

Itseohjautuvuuden käsitteen ja ilmiön suuri voima on siinä, että se tuo johtajuuteen siirtymäajattelun eli roolisiirtymät: kyse ei ole pelkästään perinteisen johtamistehtävän siirtymisestä yksilöltä toiselle (johtajalta työntekijälle), vaan myös johtajuussiirtymästä yksilöllisyydestä kollektiivisuuteen (esimerkiksi palveluliiketoiminnan logiikassa ajatellaan asiakkaiden johtavan palveluperusteista yhteistyötä, mullistava ajatus sekin).

Tällaiset johtajuussiirtymät merkitsevät tosiasiallista vallankumousta johtajuusajattelussa. Ne alleviivaavat sitä, että monien johtamisoppien ”parasta ennen” päivämäärä oli jo kauan sitten.

Ole Corporate Rebel!

On kuitenkin mieletöntä väittää, ettei johtamista enää tarvita. Adaptiivinen johtamisajattelu perustuu näkemykseen, jonka mukaan johtajuuteen liittyvä toimijuus ja johtajuuden roolit muuttuvat jatkuvasti.

Adaptiivinen johtajuusajattelu kytkee tavallaan yhteen itseohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden ajatuksen ja antaa mahdollisuuden rakentaa ”alustaa” yhteistyölähtöiselle arvonluomiselle organisaatiotoiminnassa – ja ennen muuta asiakkaiden kanssa. Sen perusta on hierarkkisen johtamisajattelun pullonkauloissa. Adaptiivisuus liittyy siihen, miten voidaan toimia joustavasti ja muutoksiin adaptoituen tilanteessa, jossa formaali työnjako ei anna suuntaviittoja toiminnalle.

Maailmalta löytyy tätä nykyä paljon esimerkkejä käytännössä täysin itseohjautuvista useamman tuhannen työntekijän palveluorganisaatioista. Yksi globaali esimerkki on hollantilainen hoiva-alalla toimiva säätiö Buurtzorg, jolla on toimitusjohtaja, noin 50 henkilön hallintotukipalvelut, 21 sisäistä valmentaja-konsulttia ja työntekijöinä kaikkiaan noin 14 000 sairaanhoitajaa.

Buurtzorg on asiakaspalautteella mitaten kilpailija-analyysin paras, työviihtyvyydeltä monia vuosi äänestetty Hollannin parhaaksi ja organisaation liikevaihto on noussut kymmenessä vuodessa 400 eurosta 400 miljoonaan euroon. Aikamoinen track-record!

Esimerkki kertoo siitä, että johtamiskulttuuri antaa parhaimmillaan työntekijälle luvan toteuttaa unelmiaan. Samalla se antaa luvan olla ajatteleva ihminen – ja tällaisissa kriittisissä, eteenpäin pyrkivissä ihmisissä on organisaation elinvoiman ja rakentavan kapinallisuuden siemen.

Mistä on kyse?