Kuva: Miikka Pirinen

Julkaistu 14.06.2018

Julkisen johtamisen traditiot murtuvat

Suomen julkisen hallinnon pitkään traditioon on kuulunut, että johtamistehtävä on ollut palkinto pitkästä urasta. Onneksi tämä perinne on alkanut murtua.
Kirjoittaja
Projektijohtaja, Julkisen sektorin johtaminen, Sitra
Petri Virtanen on projektijohtaja Julkisen sektorin johtamisen avainaluella. Samalla hän toimii Helsingin, Tampereen ja Lapin yliopistojen dosenttina.

Usein julkishallinnon johtajien valintaa eivät ole ratkaisseet kyvyt vaan virkavuosien määrä. Taustalla olevan meritoitumisajattelun suuri ongelma on ollut se, että 20 vuoden esimieskokemus on saattanut olla viiden vuoden kokemus, jota on toistettu mekaanisesti neljä kertaa.

Korreloiko virkauran pituus johtamistaitojen kanssa?

Tämä yksinomaan virkaiän pituutta yliarvostava nimitysperinne on alkanut murtua vasta hiljattain, monestakin syystä. Se on hyvä asia, koska johtamisosaaminen ja työvuosien lukumäärä eivät välttämättä kulje käsi kädessä. Johtajana kasvamiseen vaikuttavat monet tekijät, kuten koulutustausta, työkokemus, elämänkokemus ja esimerkiksi se, miten johtamistyössä on aikojen saatossa myös epäonnistunut. Epäonnistumiset kasvattavat ihmistä, eivätkä johtajat ole tässä suhteessa poikkeus.

Johtajakarriääriä on viime aikoina alettu tulkita kokonaisuudeksi, jossa ratkaisevaa on myös ”ei vielä eletty aika” eli tulevat vuodet. Tämä tarkoittaa, että johtajana kehittyminen voi tapahtua vaiheittain työuran aikana. Rekrytointihetkellä olisi syytä tarkastella myös tätä johtajan tulevien vuosien kehityspotentiaalia. Jotkut kasvavat potentiaaliinsa nopeasti, jotkut vähän hitaammin ja jotkut eivät koskaan. Työnantajien etu on, että tämä potentiaaliin kasvu tunnistetaan ja että sen vaiheittainen luonne ymmärretään.

Johtamisosaamisen sisältö muuttuu

Toinen pitkä perinne Suomessa on ollut se, että julkishallinnon johtajilta on edellytetty vankkaa asiantuntijaosaamista johtamansa organisaation alalta. Jos kyseessä on ollut vaikkapa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatio, johtajilta on ollut tapana edellyttää vankkaa sosiaali- ja terveydenhuollon kokemustaustaa. Jos jostakin on voinut tinkiä, niin esimerkiksi johtamisosaamisesta.

Tästä on seurannut tilanteita, joissa johtamistehtävään on nimitetty huippuasiantuntija. Lopputulos on voinut olla ”kaksinkertainen menetys”: ei ole saatu hyvää johtajaa ja on samalla menetetty huippuasiantuntija.

Kaikista asiantuntijoista ei siis ole johtajiksi. Yhtälö toimii myös toisin päin: kaikista johtajista ei ole sisältöasiantuntijoiksi. Vaativa johtamistyö tulisi katsoa jatkossa niin merkittäväksi sisältöalueeksi, että se olisi keskeinen nimityskriteeri. Mitä isompi ja monialaisempi organisaatio, sitä suuremmalla syyllä nimitystilanteessa tulisi kiinnittää huomiota yleisiin johtamistaitoihin ja -kokemukseen. Yleisjohtajuus kun on sellaista ammattitaitoa, jolle on kysyntää sektorista riippumatta.

Myös asiantuntijaosaamisen ylivertaisuutta korostava nimitysperinne on alkanut Suomessa murtua, ja tilalle on tullut julkisen johtamistyön osaamisen korostaminen. Julkisen hallinnon johtamisesta on tullut ammatti, lyhyesti kiteyttäen.

Tulevia vuosia ajatellen julkisen johtamisen toimintaympäristön muutos todennäköisesti vauhdittaa entisestään yleisjohtajuuden esiinmarssia. Niin ylimmässä johdossa kuin keskijohdossa johtajilta edellytetään laaja-alaisuutta ja erilaisten yhteiskunnallisten ilmiöiden tunnistamista, strategista herkkyyttä, ylimpien johtajien kollektiivista tulkintaa asioiden tilasta ja resurssien uudelleenallokointitaitoja, jotka kaikki alleviivaavat yleisjohtajuuden näkökulmaa.

Voiko tietoa päähän kaatamalla oppia uutta?

Johtamisen ammattitaito perustuu tietoon, mutta pelkkä tieto ei sekään riitä. Asioista paljon tietävä ihminen ei ole iloksi itselleen eikä organisaatiolleen, jos hän ei osaa soveltaa hankkimiansa tietoja. Tarvitaan myös osaamista, jota voisi kutsua soveltamisen taidoksi.

Johtajana uudistuminen on myös tunnetason kysymys. Johtamistehtävässä onnistuminen edellyttää tunnetasolla tapahtuvaa avautumista. Pelkistäen on kyse siitä, että johtaja tunnistaa omat rajallisuutensa ja samalla omat vahvuusalueensa, joille uudistuminen kannattaisi kohdistaa.

Pelkkä uuden tiedon kaataminen ”johtajan päähän” harvoin saa aikaan järisyttäviä oppimiskokemuksia. Kun uuteen tietoon lisätään tunnetason näkökulmaa, johtamiskoulutuksessa tai -valmennuksessa opitun käytäntöön viemistä ja poisoppimista, oppimisen edellytykset vahvistuvat huomattavasti.

Mistä on kyse?