sisällön esikatselussa tai sisältösivulla.
Johtaminen on johtamista kontekstista riippumatta, vai onko? Havahduin pohtimaan tätä johtamisen kontekstisidonnaisuutta vaihtaessani ison organisaation esimiestehtävistä hankejohtajaksi. Totesin, että johtaminen on kontekstisidonnaista paitsi eri organisaatioiden välillä horisontaalisesti myös organisaation sisällä vertikaalisesti. Johtaminen on erilaista riippuen siitä, kuinka kaukana tai lähellä johtaja on organisaation perustehtävästä, ”asiakasrajapinnasta”.
Työskennellessäni esimiehenä operatiivisessa toiminnassa pääsin suoraan kehittämään ja vaikuttamaan organisaationi tavoitteisiin ja toimintaan; tekemään ja näkemään muutoksen. Operatiivisella tasolla esimies mahdollistaa työntekijöidensä onnistumisen työssään ja kannustaa heitä oman työnsä kehittämiseen ja parantamiseen. Ymmärsin myös, että esimiehen tärkein, antoisin ja kuluttavin tehtävä on olla jatkuvassa vuorovaikutuksessa johdettaviensa kanssa – muodostaa ja jakaa yhteistä todellisuutta. Jollei esimies tähän jakamiseen uskaltaudu, hän menettää mahdollisuuden todellisen muutoksen ja kehityksen aikaansaamiseksi.
Luottamus rakennetaan vain vuorovaikutuksessa, onnistumiset ja epäonnistumiset yhdessä jakaen. Esimies ei myöskään yksin saa aikaan muutosta, mutta asettuessaan tiiviiseen vuorovaikutukseen työntekijöidensä kanssa ja tehdessään yhteistyötä heidän kanssaan, hän altistaa itsensä kaikelle inhimilliselle. Erilaisten tunteiden säiliönä oleminen on uuvuttavaa ja usein kaoottistakin selviytymistä päivästä toiseen. Toisaalta siinä on elämisen maku.
Hankejohtajana taas olen päässyt johtamaan asioiden kautta. Minulla on ollut aikaa pohtia kehittämistä sekä aikaa luoda ja jäsentää malleja. Tällaista ylellisyyttä minulla oli harvoin esimiehenä ollessani. Toiminnan pitkäkestoinen suunnittelu ja tulevaisuuden suunnan miettiminen ovat olleet innoittavia sekä luovia prosesseja. Näen, että strategisenj ohtajan keskeisin tehtävä on paitsi tarjota suuntaviivoja ja tulevaisuuden suuria ”näkymiä” operatiiviselle tasolle, mutta myös näyttää ja motivoida muutoksen ja kehittämisen hyödyt.
Pitää vastata esimiehille ja työntekijöille kysymyksiin: Mitä hyötyä tai järkeä tässä on? Mihin tällä pyritään? Vastaamalla näihin kysymyksiin johdolla on mahdollisuus saada ”porukka mukaan” kehittämiseen ja muutos mahdolliseksi. Täytyy ymmärtää, että muutos tapahtuu työntekijöiden tekemänä, heidän arjen toiminnoissaan, eikä johtajien päässä tai suunnittelukokouksissa.
Johtaminen on palvelutehtävä. Jos emme saa työntekijöitä vakuutettua muutoksen mahdollisuudesta emmekä saa heitä mukaan arvostettuina kumppaneina, ei kehittymistäkään tapahdu eikä tulosta synny. Tässä tehtävässä auttaa, jos johtaja tuntee ja tietää ”kentän” arjen ja todellisuuden. On helpompi vastata ja perustella mitä, miksi ja mihin -kysymyksiin.
Minulta kysyttiin hiljattain, miten tavoitteet ja strategia saataisiin toteutumaan, entä miten johdon miettimät muutokset siirtyisivät johdolta esimiehille ja esimiehiltä työntekijöille? Vastaukseni on jälleen vuorovaikutukseen uskaltautuminen. Johdon on arvostettava työntekijöiden asiantuntijuutta, on luotettava heidän haluunsa tehdä parempaa työtä ja uskallettava ottaa heidät mukaan jo visiointiin. Johdon tulee järjestää tilaisuuksia dialogille ja yhteistoiminnalle. Näin työntekijät saadaan muutokseen mukaan. Mukaillen Desmond Tutun lausetta ”I am, because we are”, voidaan sanoa, että johtamisen vaikuttavuus todentuu vain ryhmässä.
Merja Narvo-Akkola
Projektijohtaja
Espoon kaupunki