Julkaistu 01.12.2017

Kokeilut vaativat ennakkoluulojen johtamista

Kokeilut, kokeilemalla kehittäminen ja kokeilukulttuuri ovat nyt pinnalla. Valtionhallinnon hypesanabingossa tulisi jo kolme raksia. Miten johtaja voi edistää kokeilevaa kehittämistä omassa työyhteisössään?
Kirjoittaja
Erityisasiantuntija, Valtionhallinnon kehittämisosasto, valtiovarainministeriö

Viiden viime vuoden aikana kokeilupuheen rinnalla on onneksi nähty myös tekoja. Kokeilunpaikka.fi-alusta julkaistiin viime keväänä ja syksyn Kokeilukiihdyttämöön osallistuu kahdeksan tiimiä eri puolilta valtionhallintoa. Hallinnon kehittämistä sivuavia hackathoneja on toteutettu tänä vuonna jo enemmän kuin aiempina vuosina yhteensä ja Sitran poikkihallinnollisia kokeiluja edistävä Siilonmurtajat-kokeiluhaku on käynnissä.

Hyvä niin, sillä ainoastaan vahingossa onnistuu työpöytätyönä suunnittelemaan jotakin uutta ja samalla toimivaa. Vaikka Suomella on kansainvälisesti vahva kokeilijamaine, niin kokeilemalla kehittäminen ei vielä ole kaikkien arkea.

Ymmärrän kokeilulla uuden toimintamallin tai muutoksen kokeilemista käytännössä – tavoitteellisesti, tiukalla aikataululla ja pienehköllä budjetilla. Kun kokeilua käynnistetään, tärkeintä on määritellä kysymykset, joihin haetaan vastauksia.

Vaikeinta on rohkaista ihmiset mukaan

Niissä kokeiluissa, joissa olen ollut mukana, ehdottomasti vaikeinta on ollut saada kokeilut liikkeelle ja löytää oikeat ihmiset mukaan.

Syksyllä 2015 vastasin valtion 72 000 työntekijälle suunnatun #sinunideasi -haasteen toteutuksesta. Se liittyi hallitusohjelman yhteen kärkihankkeeseen. Tarkoituksena oli kokeilla henkilöstölähtöistä jatkuvan ideoinnin ja arvioinnin toimintamallia. Tuottaisiko määrämuotoinen ideointi, yhteiskehittäminen ja arviointi uusia ratkaisuja hallinnon toimintaan?

Kokeilu oli onnistunut, sillä siinä opittiin paljon. Isoimmat opit tulivat epäonnistumisista.

Merkittävin epäonnistuminen ja oppi oli se, että kaikista yrityksistä huolimatta valtionhallinnon henkilöstön eli yli 72 000 ihmisen saavuttaminen nopeasti oli vaikeaa. Ei onnistuttu. Viesti ei kulkenut kaikille, jolloin ideoinnista ei tiedetty. Sitten oli niitä organisaatioita, joista ei tullut idean ideaa, vaikka viesti olikin mennyt perille.

Toinen oppi olikin se, että asennoituminen toiminnan kehittämiseen ja kokeilemalla kehittämiseen vaihtelee suuresti. Syystä tai toisesta yhteiseen kehittämiseen ja kokeiluihin osallistuvat aktiivisesti aina samat ihmiset samoista organisaatioista. Niissä organisaatioissa, joissa ideointi-into ja oman toiminnan kehittämisen palo syntyi, tulos oli erinomainen.

Ideoita kertyi yli 600, joista reilut 100 oli timanttisia. Niiden toteutettavuutta arvioitiin tarkemmin. Useissa ideoissa oli vahva asiakaslähtöinen ja palveluhenkinen näkökulma.

Vastaus kokeilun pääkysymykseen oli siis ”kyllä”: määrämuotoinen ideointi, yhteiskehittäminen ja arviointi tuottavat toimeenpantavia ratkaisuja hallinnon toimintaan. Saatujen kokemusten pohjalta ideointiprosessia ei kuitenkaan uudelleenmuotoiltu ja vakiinnutettu. Yksi kokeilujen perushaasteista onkin tulosten arviointi, skaalaus ja vakiinnuttaminen.

Työyhteisöltä vaaditaan ennakkoluulottomuutta

Myönteinen suhtautuminen kokeiluihin ja kokeiluihin osallistuminen tarvitsee etenkin laajemmissa kokeiluissa johdon tuen ja sitoutumisen.

Vuonna 2016 toteutin kokeilun, jonka tarkoituksena oli kehittää valtion organisaatioille sopivia toimintalähtöisiä tuottavuusmittareita. Onnistuessaan kokeilu näyttäisi henkilötasoiset tuottavuuserot ja mahdollistaisi tuottavuuden johtamisen.

Kokeilu oli hyytyä jo alkumetreille, sillä siihen oli todella vaikea saada osallistujia. Asia oli jonkinlainen tabu: vaikka organisaatioissa on usein mielikuvia siitä, että toiset ihmiset saavat työssä aikaan enemmän kuin toiset, eroja ei haluttu tehdä näkyväksi. Onneksi mukaan löytyi muutamia ennakkoluulottomia johtajia, ja onnistuimme kehittämään toimintalähtöisiä tuottavuusmittareita kuudessa eri yksikössä. Opimme paljon siitä, miten tuottavuusmittareita kannattaa toteuttaa, jos ne haluttaisiin ottaa käyttöön valtiolla laajemmin.

Näkökulmia kokeiluihin ja niiden johtamiseen

Mitä johtaja voi tehdä kokeilevan kehittämisen vahvistamiseksi? Pitkälle pääsee jo sillä, että toimii esimerkkinä kokeilemalla itse ja rohkaisemalla toisia kokeilemaan uusia tapoja ja ratkaisuja. Tärkeää on myös kannustaa ja vaatia kaikilta ideoita toiminnan kehittämiseksi.

  • On ymmärrettävä, mihin tilanteisiin kokeilut sopivat ja mihin eivät. Ne sopivat hyvin esimerkiksi tilanteisiin, joissa uuden asian toimivuudesta ei ole tarkkaa tietoa.
  • Kokeilun lopputulosta ei voi – eikä pidä – hallita. Tavoitteena ei voi olla tietyn idean ja valmiin ratkaisun jääräpäinen myynti ja levittäminen.
  • On johdettava sitä, miten loppukäyttäjät ja asiakkaat otetaan mukaan kokeiluihin. Kokeiluja ja kehittämistä tapahtuu ihan liikaa omissa porukoissa.
  • Kokeilu tarvitsee resursseja ja raameja. Sen tahti voi poiketa tavanomaisesta työrytmistä. Selkeät tavoitteet ja aikataulu on hyvä sopia etukäteen. Osallistujien pitää voida käyttää kokeiluun sekä työaikaa että rahaa.
  • Kokeilu ja sen tulokset on arvioitava, ja miettivä seuraavat askeleet. Toiminnan johtamisen ja resurssien käytön näkökulmasta kiinnostava on se, mitkä kokeilut, opit tai tulokset nousevat sellaisiksi, että ne kannattaa skaalata koko organisaation tai laajemmin suomalaiseen yhteiskuntaan.

Lopuksi on hyvä muistaa, että kokeiluissa on sijaa epäonnistua ja tehdä virheitä. Itse asiassa kokeilun juju on virheistä oppimisessa ja asetettuihin kysymyksiin vastaamisessa. Kokeilu voi siis onnistua, vaikka kokeiltavaa toimintamallia ei otettaisi käyttöön.

Mistä on kyse?