Kuva: Angus Gibson y Jo Menell. https://www.flickr.com/photos/mcatarifa/9964148903

Julkaistu 23.11.2015

Kuuma pelaaja

Tapio Anttilan Monologia dialogista -blogisarjan kuudes osa käsittelee dialogin roolia johtamisessa.
Kirjoittaja
Asiamies, Sitra
Tapio Anttila on Sitran asiamies. Asiamies huolehtii Sitran mm. päätöksentekojärjestelmän toimivuudesta, johtaa puhetta Sitran johtoryhmässä sekä osallistuu hallintoneuvoston ja hallituksen kokouksiin. Hänen vastuullaan on myös Sitran yhteiskunnallinen koulutus.

Ketterä, jaettuun johtajuuteen perustuva start up -organisaatio pohjaa dialogiseen maailmankatsomukseen. Miten dialogi sitten istuu organisaatioon, jossa työntekijät eivät ole yhdenvertaisia tai johtajuus jaettua? Tapio Anttilan Monologia dialogista -blogisarjan kuudes osa käsittelee dialogin roolia johtamisessa.

Harhautus, irtoaminen puolustajasta, ensikosketuksella pallo yli vastustajan, nopea käännähdys, laukaus – maali. Tuuletukset ja sormella kiitos syöttäjälle. Selostaja kutsuu maalintekijää kuumaksi pelaajaksi.

Joukkuelajeissa pelaaja on kuuma, kun häneltä tuntuu onnistuvan kaikki. Hän näyttää nopeammalta ja vahvemmalta. Hän on rohkeampi ja yritteliäämpi. Hän voittaa kaksinkamppailut ja ratkaisee ottelut. Todellisuudessa kaikki ei häneltä onnistu, mutta epäonnistumiset eivät lannista häntä. Onnistumiset taas lisäävät buustia.

Hän luottaa itseensä ja kanssapelaajiin. Kyseessä on ennen kaikkea pelaajan kyky ja halu ottaa riskiä. Hyvä valmentaja osaa rakentaa edellytyksiä tällaisen kuumuuden syntymiselle ja havaitsee potentiaalin.

Mikä on dialogin rooli johtamisessa?

Dialogi on monille organisaatioille oiva apu tavoitteiden saavuttamiseen ja paremman työyhteisön rakentamiseen. Hyvin toteutettu dialogi ja dialogiset työmenetelmät antavat työntekijälle mahdollisuuden vaikuttaa asioihin. Hänen asiantuntemustaan käytetään ja arvostetaan. Parhaimmillaan työntekijä saa ymmärrystä myös koko organisaation, muiden työntekijöiden ja johdon näkökannoista ja olettamuksista. Osallistuminen dialogiin sitouttaa työntekijää tehtävään ratkaisuun.

Päätöksentekijöille dialogiset menetelmät antavat monipuolisempaa tietoa arjen tasolta. Hiljainen tieto käytännön ongelmista ja hyödyntämättömistä mahdollisuuksista tulee kuulluksi. Näin päätöksentekijällä on paremmat mahdollisuudet onnistua ratkaisuissaan.

Näiden positiivisten asioiden saavuttaminen edellyttää, että dialogi on ollut aitoa ja pelisääntöjä on noudatettu. Valheellinen tai huonosti toteutettu dialogiksi kutsuttu prosessi kääntyy itseään vastaan. Pahimmillaan muutosvastarinta äityy suuremmaksi kuin ilman prosessia.

Tärkeä peraate dialogissa on yhdenvertaisuus. Organisaatiossa valta ja vastuut (asema) jakaantuvat epätasaisesti. Haasteena on rakentaa ”fellowship of dialogue” -meininkiä, jota dialogi parhaimmillaan on. Tämä ei ole kuitenkaan este dialogisten menetelmien käytölle organisaatioissa. Kai Alhanen, Tiina Soini ja Marko Kangas painottavatkin hienosti keskinäistä ymmärrystä tavoittelevien merkityskeskusteluiden ja kokeiluilla tapahtuvan oppimisen periaatteita dialogisessa johtamistavassa.

Peter Senge, Hal Hamilton ja John Kania pohtivat uudenlaista johtajuutta vastaamaan aikamme pirullisiin ongelmiin. Heidän hahmottamallaan ”systeemijohtajalla” on kyky nähdä ja avata muiden silmät huomaamaan isompi systeemi. Näin saadaan yhteistä ymmärrystä ja vältetään osaoptimointi. Lisäksi tarvitaan kykyä rakentaa reflektoivaa ja kehittyvää keskustelua. Ryhmän tulee pystyä tarkastelemaan perusolettamuksiaan, jotta se oppii kuulemaan aidosti eri osapuolten näkemyksiä. Kolmanneksi systeemijohtajalla on kyky rakentaa positiivinen ”jännite” nykytilan ja tahtotilan välille. Näin päästään tähän hetkeen sidotusta reagoinnista tulevaisuuden yhdessä rakentamiseen.  Näen näissä kyvyissä paljon sellaista, joita hyvässä dialogissa syntyy ja jossa ne parhaimmillaan kehittyvät. Kyky käydä ja rakentaa dialogia on näin yksi tulevaisuuden johtajan edellytyksistä. Systeemijohtajan esikuvaksi kolmikko nostaa Nelson Mandelan.

Jaan vahvasti ylläkuvatut käsitykset dialogin merkityksestä johtamisessa. Entä jos otetaan vielä yksi askel, ja pohditaan jaettua johtajuutta eli itseohjautuvia tiimejä, jotka johtavat itse itseään. Frederic Laloux on tutkinut tällaisia jaetun johtajuuden malleja kutsuen niitä ”evolutionary-TEAL” -organisaatioiksi. Mikä on dialogin rooli tällaisissa ilman hierarkioita toimivissa yhteisöissä? Lalouxin kirjan perinpohjaisessa hakemistossa löytyy mm. ”decision making”, ”dismissals” ja ”dogs in the workplace”, muttei hakusanaa ”dialogue”. Tästä ei voi vetää johtopäätöstä, ettei dialogilla olisi sijaa tulevaisuuden organisoitumistavassa.

Laloux esittelee useita profit ja non-profit -yhteisöjä, jotka toimivat TEAL-periaatteita noudattaen. Jokaisessa organisaatiossa näkee helposti dialogin periaatteet ja käytännöt, vaikkei niitä alleviivata dialogisuuden kautta. Laloux kirjoittaa: ”We can reinvent the basic structures and practices of organizations to make everyone powerful and no one powerless.” TEAL-organisaatioiden peruskäytänteet (ground rules), kokouskäytännöt, konfliktien ratkaisutavat, tiedon jakamistavat, henkilöstötilaisuudet, rekrytointikäytännöt, perehdyttämisohjelmat, koutsausprosessit … heijastavat aitoa halua rakentaa dialogia. ”Fellowship of dialogue” -idea on viety TEAL-organisaatioissa käytännön työelämään. Näissä organisaatioissa voidaan jopa puhua dialogisesta elämäntavasta.

On tärkeätä, että Suomessa pohditaan uusia kasvualoja ja rakennetaan start up -kulttuuria. Ei kuitenkaan saa unohtaa potentiaalia, mitä jokaisessa jo toimivassa yrityksessä ja organisaatiossa on. Dialogi voi parhaimmillaan sytyttää organisaatiossa työntekijät ”kuumiksi pelaajiksi”. Monet organisaatiot voisivat tavoitella myös TEAL-toimintatapaa. Vastuun ja vapauden ymmärtämisellä, paremmalla itseluottamuksella ja rohkeudella ottaa riskejä saamme rakennettua sellaisia joukkueita, jotka estävät Suomen putoamisen mutasarjoihin.

 

Kiinnostavaa luettavaa:
Alhanen, Kai; Soini, Tiina & Kangas, Marko: Dialoginen johtaminen ja vallankäyttö (artikkeli osoitteesta www.dialogiakatemia.fi)
Senge, Peter; Hamilton, Hal; Kania, John: The Dawn of System Leadership, Stanford SOCIAL INNOVATION Review, winter 2015
Laloux, Frederik: Reinventing organizations – A Guide to Creating Oraganizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 2014
Bohm, David: On Dialogue. 1996
Isaacs, William: Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. 2001

Asiamies, Sitran yhteiskunnallisen koulutustoiminnan vetäjä Tapio Anttila pohtii syksyn aikana dialogia eri näkökulmista. Monologia dialogista -blogisarjassa tähän saakka ilmestyneet:
osa 1: Seitsemän huonoa kautta takana 
osa 2: La mano de Dios – Jumalan käsi
osa 3: Kuoleman ottelu
osa 4: Pukukoppielämää 
osa 5: Totaalvoetbal
osa 6: Kuuma pelaaja (tämä kirjoitus)

Mistä on kyse?