Kuva: Miikka Pirinen

Julkaistu 26.04.2017

Mopoajelua Ubudissa

Kirjoittaja
Projektijohtaja, Julkisen sektorin johtaminen, Sitra
Petri Virtanen on projektijohtajana Julkisen sektorin johtamisen avainaluetta. Samalla hän toimii Helsingin, Tampereen ja Lapin yliopistojen dosenttina.

Olen ollut tätä kirjoittaessani yhteensä viikon Indonesiassa, Keski-Balilla, Ubudissa. Viikon kuluessa olen kirjoittanut julkisen hallinnon johtamisesta, älykkäästä julkisesta politiikasta ja johtamiseen liittyvästä palveluperspektiivistä sekä osallistunut Suomessa käytävään keskusteluun Suomen julkishallinnon johtamisen uudistamisesta. Näköalan vaihto on tuonut perspektiiviä ajatuksiini.

Suurimmat johtamiseen liittyvät ideat olen saanut täällä mopoillessani Ubudin keskustassa. Olen huristellut mopon kanssa päivittäin hotellilta keskustaan kuljettaessani parempaa puoliskoani joogakursseille. Mopolla ajaminen tuntui täällä aluksi mahdottomalta, mutta viikon harjoittelun jälkeen se sujuu jo kohtalaisen helposti.

Ubudin liikenteeseen totuttautuminen vei siis jonkin verran aikaa. Paikallista menoa liikenteessä kun ei ihan päivässä opi. Täällä ajetaan melko kovaa (koskee sekä autoja, moottoripyöriä että mopoja), ajoneuvoja on liikenteessä kellon ympäri runsaasti, kadut ovat kapeita, jalankulkuväylät ovat aivan olemattomat ja vain osa mopoilijoista pitää kypärää päässä. Täällä ei myöskään ole liikennevaloja, puhumattakaan liikennepoliiseista, eikä oikeastaan edes liikennemerkkejä tai katukylttejä. Liikenteessä on täällä siis aasialaiseen tapaan ihan omat lakinsa. Yhtään kolaria – isoa tai pientä – en ole silti viikon aikana onnistunut näkemään.

 

Ubudin liikennelogiikka

Olen miettinyt paljon tätä paikallista liikenteen logiikkaa mopolla liikenteen seassa ajaessani. Risteystilanteissa tuo logiikka näkyy selvimmin. Risteyksiin ajetaan paikalliseen tapaan kovaa vauhtia, suuntamerkkejä näytetään (mutta ei välttämättä aina) – ja silti risteyksissä aika harvoin joutuu pysähtymään. Logiikan osalta johtopäätös on se, että kaikki vaikuttaa äkkiä asiaa katsoen täydelliseltä kaaokselta, mutta liikenteen mukana kulkiessa kaikki kuitenkin toimii, kun toista kunnioitetaan ja toiselle annetaan tilaa. Tämä saattaa kuulostaa uskomattomalta ja naiivilta, mutta paikallisessa liikennekulttuurissa tilanne vaikuttaa olevan juuri näin.

Toisen kunnioittaminen ja huomioon ottaminen ovat nykytietämyksen mukaan myös organisaatioiden johtamisen kulmakiviä. Strateginen herkkyys edellyttää dialogia, joka onnistuu, kun toisten mielipiteitä kuullaan, kun toisille annetaan tilaa ja kun toisia kunnioitetaan. Kun ihmisiä johdetaan ”keskeltä” ja julkinen toiminta on olemassa ”kansalaisia varten”, pitää johtajien muuttaa omaa asennoitumistaan johtamistyöhön. Julkishallinnossa tämä edellyttää johtajien toimijuuteen liittyvien perusteiden muutosta. Omia johtamis- ja ihmiskäsityksiä on välttämätöntä läpivalaista ja pohtia, miten johtajat jatkossa kehittävät ja uudistavat omaa johtajuuttaan.

Johtamistapa heijastuu organisaation toimintaan

Johtamiskäsitysten muuttuessa paine kasvaa myös toimintatapojen ja organisatoristen rakenteiden muuttamiseen. Nykytietämyksen valossa työn tuottavuutta ja vaikuttavuutta yksilötasolla tukevat muun muassa työtehtävien kirkkaus ja kunkin työntekijän työtehtävien ”ripustaminen” osaksi organisaation tehtävää, työtehtäviin liittyvän itseohjautuvuuden ja autonomisuuden tukeminen ja reilu palautteen antaminen.

Kulttuurinen näkökulma tarkoittaa osaltaan pysyvyyttä. On vaikea esimerkiksi kuvitella, että Ubudin liikennekulttuuri muuttuisi hetkessä vaikkapa sen seurauksena, että täällä alettaisiin voimakkaasti kehittää joukkoliikennettä. Luulen, että paikalliset asukkaat eivät kovin helpolla busseista innostuisi ja bussit (jos ne kaduille edes mahtuisivat) saisivat kulkea aika pitkään joko kokonaan tai lähes tyhjillään. Aivan sama koskee myös organisaatiokulttuureja ja johtajuutta. Organisaatiokulttuurit ylläpitävät pysyvyyttä eikä muutoksia saada aikaan aivan hetkessä.

Johtamiskulttuuria voi muuttaa

Hyvät uutiset tulevat kuitenkin tässä. Johtamista voidaan uudistaa ja johtamiskulttuuria voidaan organisaatioissa jalostaa. Esimerkiksi Annastiina Mäen tuore väitöskirja tuo hyvin esille sen, miten kompleksisesta ilmiöstä johtajuuskulttuurissa loppujen lopuksi on kysymys ja miten vaikea nimenomaan keskijohdon asema asiantuntijaorganisaatioissa on. Organisaation johtajuuskulttuuri on mosaiikki, joka on aina sidoksissa organisaation kulttuuriin ja siellä toimiviin ihmisiin. Johtamiseen ja johtajuuteen liittyvät organisaatiokohtaiset tavat ovat piintyneitä ja pysyviä, mutta niitä voi kuitenkin muuttaa. Tämä edellyttää organisaatiossa johtajuuteen liittyvien käsitysten auki kirjoittamista, sanoittamista ja jakamista ja niistä keskustelemista yhdessä.

Edellä sanottu saa minutkin hätkähtämään, kun tajuan, millaisten haasteiden edessä julkinen hallinto lähivuosina Suomessa on. Julkisen hallinnon johtamiskulttuuria tulee uudistaa, koska tämä prosessi tukee koko julkisen sektorin muuntumista entistä strategisempaan suuntaan. Tämä edellyttää strategista kyvykkyyttä, yhteistyön siltojen rakentamista yli ja ohi omien organisaatiosiilojen, dialogisuutta ja hallinnon käyttöön annettujen resurssien liikuteltavuutta.

Mopolla ajeleminen Ubudissa sai siis ajatukset liikkeelle. Mopolla pääsee Ubudissa kohtalaisen ketterästi liikkumaan paikasta toiseen. Mopolla liikkuminen on tuonut uutta perspektiiviä ja ymmärrystä paikalliseen elämään. Analogiana julkisen hallinnon organisaatioiden johtamisesta voisi sanoa, että paikasta toiseen liikkuminen tuo myös perspektiiviä julkisen hallinnon ja sektorin kokonaisuuteen. Sen vuoksi olisi tärkeätä, että varsinkin ylin johto siirtyisi säännöllisin väliajoin valtionhallinnossa ja isoissa kaupungeissa johtamistehtävästä toiseen.

Mistä on kyse?