sisällön esikatselussa tai sisältösivulla.
Törmään yritysmaailmassa usein termiin ”dual challenge” eli kaksoishaaste. Tällä tarkoitetaan tilannetta, jossa toimiala kipuilee kasvavan kysynnän ja tiukentuvien kestävyysvaatimusten ristitulessa. Nykytuotteille riittää ostajia mutta samalla kritiikki tuotantotapojen, raaka-ainelähteiden tai vaikkapa tuotteiden heikon korjattavuuden suhteen voimistuu.
Edelleenkin me kuluttajat haluamme kuluttaa, mutta voisiko se tapahtua vähemmän luonnon kustannuksella?
Väestönkasvu luo tarvetta lisätä ruoantuotantoa, kasvava keskiluokka lisää kulutusta ja valtiot investoivat infrastruktuureihin kuten sähköverkkoihin ja liikenneväyliin. Samaan aikaan laajeneva luontokato asettaa reunaehtoja sille, kuinka paljon luonnosta voi ammentaa kasvavan kysynnän tarpeisiin.
Yritysmaailma kuuntelee asiakkaitaan ja ympäröivää yhteiskuntaa herkällä korvalla. Ratkaisut kestävämpään toimintaan ovat teoriassa tunnettuja, mutta mitä käytännössä pitäisi tehdä?
Muutoshaasteen mittaluokka on systeeminen. Yritysten riippuvaisuus luonnosta, joko suorasti tai epäsuorasti, on päässyt yllättämään.
Yritysten riippuvaisuus luonnosta on päässyt yllättämään.
Susformaatio on uusi termi, jolla tarkoitetaan yritysten läpikäymää merkittävää muutosta, jossa muutoksen ajurina on luonto. Susformaatiossa avainsanoja ovat epävarmuus ja hallinnan tunteen puute, koska ihmisen kyky ohjata luontoa on marginaalinen.
Haasteen monimutkaisuutta kuvaa se, että uudet ratkaisut vaativat koko arvoketjun yli meneviä systeemisiä muutoksia. Parhaillaan mietitään ratkaisuja vaikkapa siihen, miten perinteinen arvoketju toimii jos sähkön kuluttajasta tulee aurinkopaneelien asennuksen jälkeen myös yksityinen sähkön myyjä tai elektroniikan valmistaja haluaisi kuluttajalta käytöstä poistumassa olevan tuotteen takaisin oman tuotantoprosessinsa raaka-aineiksi.
Susformaatiossa yritysten tulee uudistaa liiketoimintamallinsa koko arvoketjun osalta. Perinteiset roolit muuttuvat, ja uusia toimijoita ilmestyy risteävien arvoketjujen solmukohtiin. Yrityksillä on oltava uteliaisuutta tutustua arvoketjun muihin osiin ja rohkeutta laajentua uusille aloille. Tämä vaatii usein uusia kumppanuuksia ja arvon uudelleenjakoa. Yritysten näkökulmasta muutoksen suurin puuttuva tekijä on luonnon arvon määrittäminen perinteisen taloustieteen keinoin. Minkä arvoinen on tuotantoprosessissa säästetty kuutio puhdasta vettä tai hiilinieluna toimiva hehtaari metsää? Miten yrityksen kuluttama tai kartuttama ekologinen arvo näkyy toimijan taseessa?
Epävarmuudessa navigoiminen vaatii elinkeinoelämältä johtajuutta enemmän kuin koskaan ennen.
Luontopääomalle tai ekosysteemipalveluille ei ole markkinaa tai lainsäädäntöä eikä vastapuolta, jolta yritystoiminta joko ottaa tai antaa. Kansantalouden tilinpito ei mahdollista luontopääoman mittaamista tai kaupankäyntiä sillä. Ilman ymmärrystä siitä, miten ja kuka tätä pääomaa tulevaisuudessa hallinnoi, susformaation systeemistä muutosta ei voida ratkaista.
Päätöksenteon tueksi yritykset, päättäjät ja yhteiskunta tarvitsevat monitieteellistä tutkimustietoa talouden ja luonnon sovittamisesta samaan tilinpitoon. Luontopääoman mallintaminen on vaikeaa, mutta antaa mahdollisuuden taloustieteen kehittämiseen ja uudistumiseen. Nämä uudistukset toimivat perustana tulevaisuuden tilinpidolle ja taseen laskennalle myös yritysmaailmassa. Yritysten tehtävänä on tunnistaa ja mitata oma luontojalanjälkensä, jotta se voidaan sisällyttää riskikartoituksiin, investointipäätöksiin ja strategisiin kasvuaihioihin.
Monet yritykset kokevat neuvottomuutta susformaation edessä. Perinteisesti luonto on ollut meille työkalu: raaka-ainelähde, palvelujen tuottaja ja toisinaan myös jätteenkäsittelylaitos. Tapahtuvan muutoksen mittaluokka, monisäkeisyys ja hitaasti hiipivä luonne eivät ole tyypillisiä ominaisuuksia haasteille, joita yritysmaailma on kouliintunut ratkaisemaan. Tässä epävarmuudessa navigoiminen vaatii elinkeinoelämältä johtajuutta enemmän kuin koskaan ennen.
Muutoskyvykkyydestä on rakennettava kilpailutekijä, jota muiden on vaikea kopioida.
Johtajuutta, jota ei mitata markkinaosuuksissa – vaan kyvyssä luoda kulttuuri, joka saa voimaa muutoksesta. Muutostarpeet on tunnistettava ja niistä on innostuttava ennen kuin niistä tulee toimintaa saneleva pakko.
Muutoskyvykkyydestä on rakennettava kilpailutekijä, jota muiden on vaikea kopioida. Sen avulla luodaan uusia tuotteita, arvonluontimalleja ja toimintatapoja. Se kannustaa kehittämään uusia teknologioita, vähentämään hävikkiä ja palauttamaan resursseja takaisin kiertoon.
Muutoskyvykkyys vahvistaa myös kulttuuria, jossa kumppanuudet ja ekosysteemeissä toimiminen luovat parempia edellytyksiä selviytyä epävarmuuksista ja menestyä.
Kaisa Hietala on hallitusammattilainen, joka on erikoistunut ympäristö- ja ilmastohaasteiden sekä liiketoiminnan yhdistämiseen. Hän on öljy-yhtiö Exxon Mobilin, kaivosyhtiö Rio Tinton ja pakkausjätti Smurfit Kappa Groupin hallituksen jäsen, suomalaisen kiertotalouslannoitteita valmistavan Tracegrow Oy:n hallituksen puheenjohtaja ja Oulun yliopiston neuvottelukunnan jäsen. Hietala toimi Kemira Oyj:n hallituksessa vuosina 2016-2021 ja Nesteen uusiutuvien tuotteiden liiketoimintajohtajana vuosina 2014-2019.
Kirjoitus on osa Sitran Luonto turvaa taloutemme -muistiota, joka avaa luonnon ja luontopääoman merkitystä taloudelle ja yhteiskunnalle.
