Korvien välistä, ei selkänahasta

Paljon on tehty. Hyvinvointialueet on rakennettu, integraatiota edistetty ja digipalveluja otettu käyttöön. Se on suuri saavutus ja hyvä lähtökohta.

Seuraava askel on helpommin rajattavissa ja myös käytännöllisempi: tuottavuusloikka syntyy palvelutuotannon arjessa ja ennen kaikkea johtamisella. Kun johto kääntää huomionsa järjestelmän rakenteista arkiseen tekemiseen, vauhti voi muuttua nopeasti.

Suomen julkisesta taloudesta ei voi puhua ilman sotea. Tämän sektorin menot ovat suuruusluokaltaan noin kymmenesosa suhteessa bkt:hen ja julkiset sote-menot noin kolmannes valtion budjetista.

Vuonna 2024 alan kokonaismenot olivat noin 30 miljardia euroa. Kun kustannukset ovat kasvaneet viime vuosina keskimäärin noin viisi prosenttia vuodessa – selvästi inflaatiota nopeammin – jokainen järjestelmässä ilmenevä kitka muuttuu automaattisesti budjettipaineeksi. Mutta tämä tarkoittaa myös sitä, että pienikin kitkan väheneminen muuttuu nopeasti merkittäviksi euroiksi ja vapautuneeksi työajaksi.

Sote on poikkeuksellisen henkilöstökeskeinen toimiala. Palkat ja henkilöstöön kytkeytyvät ostot muodostavat yhdessä noin 70 prosenttia kokonaismenoista. Väestön ikääntyminen lisää palvelutarvetta, mutta järjestelmän taloudelliset voimavarat eivät lisäänny vastaavasti, eikä osaajia ole aina tarpeeksi vaikka rahaa olisikin.

Tämä yhtälö vie selkeään johtopäätökseen: sama palvelulupaus voidaan turvata jatkossa vain nostamalla tuottavuutta ja kustannusvaikuttavuutta.

Maksaa enemmän, antaa vähemmän

Erityisen huolestuttavaa on palveluiden tason koettu heikentyminen. Perusterveydenhuollon saatavuus on monin paikoin tahmea. Erikoissairaanhoitoon on kertynyt jonoja.

Vielä pahemmalta näyttää luottamuksen alamäki: luottamus julkisten terveyspalvelujen toimintaan on pudonnut vuosina 2018–2024 noin 80 prosentista noin puoleen. Sosiaalipalveluissa vastaava muutos on 64 prosentista 42 prosenttiin. Veronmaksajan luottamusta koetellaan, kun koneisto maksaa enemmän, mutta tuntuu antavan vähemmän.

Ongelma on kuitenkin täysin ratkaistavissa. Yhtälö on lopulta yksinkertainen: jos kysyntä kasvaa mutta panokset eivät, tuottavuuden on noustava. Kurssi kääntyy, kun toimivia ratkaisuja otetaan käyttöön.

Kun tuottavuus paranee, lisäarvo voidaan käyttää kolmella tavalla: hillitsemällä kustannuspaineita, parantamalla palvelujen saatavuutta ja laatua sekä vahvistamalla luottamusta. Luottamus on jo osoittanut olevansa herkkä mittari, siksi se on myös hyvä tavoite. Kun koneisto toimii sujuvammin, kansalainen huomaa sen nopeasti.

Näiden syiden takia tuottavuus ja vaikuttavuus kannattaa nostaa sote-keskustelun kärkeen. Se on käytännöllisempi ja nopeampi vipu kuin moni ylätason rakennekysymys kuten vaikkapa rahoitusjärjestelmä tai alueiden määrä. Tuottavuus on myös asia, johon hyvinvointialueiden johto voi tarttua suoraan itse ja heti.

Johtamisen ja toimeenpanon vajeet

Teknologiasta on odotettu suurta tuottavuusajuria ja syystäkin. Potentiaali on valtava.

Tuottavuushyödyt alkavat kuitenkin näkyä laajasti vasta silloin, kun huomio siirtyy integraatiosta ja rahoituskehyksistä itse työhön. Monet tärkeät perusrakenteet ovat jo olemassa. Ne avaavat tilaa sille, missä tuottavuus oikeasti syntyy: palveluprosessien johtamisessa, työnjaossa ja päivittäisessä tekemisessä.

Tuottavuus riippuu siitä, miten palveluprosesseja johdetaan, miten työnjako rakennetaan ja miten arjen tavoitteita mitataan ja seurataan.

Kyse ei ole iskulauseista vaan perusasioista, jotka ovat arkea monissa hyvin johdetuissa organisaatioissa.

Tiimeille asetetaan mitattavat tavoitteet, mittareita seurataan säännöllisesti, pullonkauloja puretaan viikoittain ja henkilöstölle annetaan valtaa löytää parempia toimintamalleja. Tuottavuutta parannetaan oppimalla uutta ja luopumalla vanhoista tavoista, jotka eivät enää toimineet niin hyvin.

Sote tarvitsee enemmän luopumisen päätöksiä kuin uusia hankkeita vanhojen päälle. Huonoissa organisaatioissa uusi toiminnan tapa liimataan vanhan päälle, mutta hyvissä organisaatioissa uusi tapa syrjäyttää vanhan. Luovu on muutoksen kovin verbi ja sen suurin mahdollisuus. Luovu vapauttaa aikaa ja selkeyttää.

Johda sitä, mihin voit vaikuttaa

Arjen parannukset syntyvät kalenterista ja fokuksesta, eivätkä vain strategiasta. Tämä on viisaan sote-johtajan tärkein oivallus. On ymmärrettävää, että hyvinvointialueiden käynnistysvaiheessa johdon huomio on ollut joko organisaation ulkopuolella (kansallinen ohjaus, rahoitusmallikeskustelu) tai oman tason yläpuolella.

Tuottavuusloikka vaatii kuitenkin päinvastaisen liikkeen: fokus sisään ja organisaatiossa alaspäin kohti arjen konkreettista tekemistä. Johtajien työaikaa kannattaa suunnata kohti esihenkilöitä, tiimejä ja prosesseja, jotka tuottavat palvelun. Tämä ei tarkoita mikromanageeraamista, vaan esteiden poistamista, kyvykkyyden kasvattamista ja paremman yhteishengen rakentamista. Kolme painopistettä on ylitse muiden:

• Prosessi omin silmin. Johto käy säännöllisesti ”kentällä” seuraamassa hoitopolkua alusta loppuun: missä asiakas odottaa, missä tieto katkeaa, missä kirjataan kahdesti – ja päättää sen perusteella mihin keskitytään ja mikä on toissijaista. Tämä ei ole auditointia, vaan suoraa vuoropuhelua ja yhteistä ongelmanratkaisua työn tekijöiden kanssa.
• Päätökset pullonkauloista. Kun tiimi kertoo, että kirjaaminen vie kohtuuttoman osan ajasta, vastaus ei ole koulutetaan lisää, vaan päätös työstä, joka lopetetaan tai automatisoidaan. Sitten päätös henkilöstä, joka vie muutoksen läpi.
• Esihenkilötyön vahvistaminen. Tuottavuus syntyy keskijohdon ja tiimien esihenkilöiden kautta. Jos heidän viikkorytminsä täyttyy raportoinnista ylöspäin, he eivät ehdi johtaa työtä alaspäin. Ajankäyttö kannattaa priorisoida uudelleen.

Tämä ei ole pehmeää puhetta, vaan kovaa kapasiteettipolitiikkaa. Kun johtaja siirtää tuntinsa ulkoisista palavereista arjen ongelmanratkaisuun, hän ei ole poissa vaikuttamisesta, vaan tekee sitä paikassa, jossa vaikuttaminen tuottaa tuloksia. Tämä vaikuttaa myönteisesti ennen kaikkea ihmisiin, mutta myös tunnuslukuihin.

Mittarit ovat johtamista, eivät raportointia

Sote-järjestelmä mittaa jo paljon, joten tietoa on. Sen hyödyntäminen on kuitenkin puutteellista. Seuraava askel on tehdä mittareista aitoja työkaluja eikä pelkkiä raportteja. Mittaustieto on arvokasta vasta, kun numerot kääntyvät päätöksiksi, työnjaoksi ja poistuviksi työvaiheiksi.

Kansallisella tasolla tietopohja on kehittynyt, mutta erityisesti sosiaalipalveluissa on yhä aukkoja. Alueiden omat tiedot voivat olla vahvoja, mutta niiden vertailtavuus on rajallista. Kun vertailutieto puuttuu, johto joutuu tekemään päätöksiä hypoteeseilla.

Johtamisen näkökulmasta ratkaisevaa ei kuitenkaan ole täydellinen mittaristo vaan päivittäisen johtamisen rytmi. Tämä tarkoittaa muutamaa avainmittaria, jotka näkyvät tiimeille ja muuttuvat toimiksi. Viisas johto ei hukuta ihmisiä indikaattoreihin. Se valitsee 5–7 mittaria, jotka kertovat, toimiiko tuotanto vai ei. Tällaisia perustason esimerkkejä voivat olla:

• Läpimenoajat (ajanvarauksesta kontaktiin, kontaktista päätökseen)
• Uusintakontaktit lyhyellä aikavälillä (prosessin laatu)
• Kirjaamisaika per kontakti (hallinnollinen kitka)
• Jonon ikäjakauma (kuinka paljon yli määräaikojen)
• Henkilöstön kuormitus (tuottavuuden kääntöpuoli)

Vasta tämän päälle kannattaa rakentaa hienostuneempi vaikuttavuusjohtaminen ja kustannusvaikuttavuus. Ilman perustason tuotannonohjausta ne jäävät helposti juhlapuheeksi.

Teknologian hyödyt näkyviksi

Teknologiaa on jo joka puolella. Sote-alueilta löytyy digiklinikoita, etävastaanottoja, sähköisiä ajanvarauksia ja viestipalveluja. Uudet ratkaisut muodostavat hyvän pohjan asiakkaiden paremmalle kokemukselle.

Seuraava vaihe on tehdä teknologian hyöty näkyväksi. Johdon tehtäviin kuuluu varmistaa, että uusi kanava korvaa vanhaa työtä eikä ainoastaan lisää sitä. Jos uutta lisätään vanhan rinnalle, tuottavuus ei nouse. Kyse on taas johtamisesta, ei käyttöliittymästä.

Tekoälyn nopein hyöty tulee tylsien ja monotonisten pakollisten toimien automatisoinnista. Sellaisia ovat puheen muuttaminen tekstiksi, taustakirjuritoiminta, automaattiset kirjausten luonnokset, viestien vastausluonnokset ja rakenteisen tiedon poiminta. Mutta tässäkin johtamisen ansa on sama: jos tekoäly jää päällekkäiseksi kerrokseksi, se vain lisää valvontaa ja epävarmuutta eikä vapauta aikaa. Johto ratkaisee tämän tekemällä päätöksen. Mitä automatisoidaan, miten tarkistus tehdään ja mikä vanha työvaihe poistuu.

Hyvinvointialueilla tietohallinto, talous ja hallinto ovat olleet käynnistysvaiheessa luonnollisesti keskiössä. Seuraava vaihe on vaikeampi.

Tukitoimintojen on palveltava ydintuotantoa, ei omaa projektikalenteriaan. Kun tuottavuus on tavoite, tietohallinnon tärkein tehtävä ei ole tekninen toimitus vaan kitkan poistaminen: integraatiot, käytettävyys, kirjauksen automatisointi, raportoinnin automatisointi ja työnkulkujen yksinkertaistaminen.

Tämä vaatii myös omistajuuden siirtoa. Teknologiahankkeiden omistajan pitää olla palvelutuotannossa, ja tietohallinto on toteuttaja ja varmistaja. Muuten syntyy vain teknisesti toimiva ratkaisu, joka ei muuta itse työtä. Tämä johtaa tuottavuuspotentiaalin haaskaamiseen.

Mieluummin porkkanaa kuin keppiä

Sote-johtamisessa on yksi erityisen arvokas voimavara: ammattilaisten halu tehdä työnsä hyvin. Muutoksen läpivienti helpottuu, kun organisaatio antaa luvan kokeilla ja oppia.

Julkisella sektorilla on usein koettu, että ”turvallisempaa on olla tekemättä mitään”, koska epäonnistumisesta rangaistaan julkisesti, mutta onnistumisesta palkitaan niukasti. Jos halutaan nopeita muutoksia, signaali on käännettävä.

Kannustaminen ja palkitseminen on juuri se kohta, jossa johtajien työajan suuntaaminen alaspäin muuttuu ratkaisevaksi. Kun johto on näkyvästi mukana arjen parantamisessa, se voi antaa tukea ja suojaa henkilöstön kokeiluille, jakaa vastuuta ja tehdä onnistumiset näkyviksi.

Pienikin muutos muuttaa koko organisaation signaalia. Esimerkiksi käy yksikkö, joka saa tunnustuksen mitattavan parannuksen saavuttamisesta toimintatapoja uudistamalla ja vanhasta luopumalla. Näin yhteisö oppii, ettei parantaminen ei ole riski, vaan odotus.

Tuottavuuden kasvattaminen on tehtävissä sarjalla toimenpiteitä, joista johtamisen kehittäminen ja suuntaaminen kohti omaa organisaationa on yksittäisenä tärkein.

Tämän lisäksi tarvitaan toki teknologian tehokasta hyödyntämistä, todennäköisesti joidenkin palvelukokonaisuuksien keskittämistä, parempaa työnjakoa ja muutakin, mutta lopulta olennaista on havaita, että pienilläkin tuottavuuden parannuksilla voidaan saavuttaa suuria säästöjä.

Jos julkisen talouden kestävyysvajeen kooksi oletetaan 7,5 miljardia euroa vuositasolla, maltillinen 1,5 prosentin vuosittainen tuottavuusparannus sotessa puolittaa kestävyysvajeen koon kymmenessä vuodessa. Matematiikka lohduttaa ja rohkaisee. Tehtävä on vaativa mutta ei missään nimessä mahdoton.

LASSE MÄNNISTÖ on entinen kokoomuksen kansanedustaja, joka on toiminut muun muassa terveyspalveluyhtiö Mehiläisen johtajana. MATIAS MÄKYNEN on SDP:n kansanedustaja ja puolueen varapuheenjohtaja.