Kuva: Minna Hemmilä, Sitra

Julkaistu 26.11.2018

Dialogin vahvistaminen yhteiskunnallisen päätöksenteon tukena

Dialogin soveltaminen yhteiskunnallisen päätöksenteon tukena vaatii monitasoista osaamista, ja sitä on mahdollista oppia. Dialogin mahdollisuudet oivaltaa parhaiten omakohtaisen kokemuksen kautta. Siksi sekä johtajat että päättäjät tulisi saada mukaan dialogirinkeihin. Sitä kautta dialogi voidaan ulottaa johtamiskäytäntöihin ja yhteiskunnan menestysstrategioihin. Erityisenä dialogin käyttöönoton haasteena nykypäivän ratkaisukeskeisessä maailmassa on ymmärtää, että dialogin avulla ei saada pikavoittoja.
Kirjoittajat
Johtava asiantuntija, Ennakointi ja strategia, Sitra
Eeva Hellström on Sitran ennakointitoiminnan strategia-asiantuntija. Näiden sanojen takana piilee sekä ajattelija että tekijä, jonka käsissä monimutkaisetkin sisällöt sulautuvat luovasti yhteen ja irralliset ideat muokkautuvat vaikuttaviksi konsepteiksi.
Asiamies, Sitra
Tapio Anttila on Sitran asiamies. Asiamies huolehtii Sitran mm. päätöksentekojärjestelmän toimivuudesta, johtaa puhetta Sitran johtoryhmässä sekä osallistuu hallintoneuvoston ja hallituksen kokouksiin. Hänen vastuullaan on myös Sitran yhteiskunnallinen koulutus.

Miten dialogiloukku vältetään?

Tiedon ja päätöksenteon välille peräänkuulutetaan dialogiloikkaa. Dialogin harkittu soveltaminen yhteiskunnallisen päätöksenteon eri vaiheissa ja osa-alueilla voi auttaa laajentamaan ymmärrystä käsiteltävistä aiheista, parantamaan päätöksenteon laatua ja hyväksyttävyyttä sekä purkaa jännitteitä eri ryhmien välillä (Lue lisää artikkelista Kohti dialogista Suomea: Dialogin hyötyjä päätöksenteolle). Ei siis ihme, että dialogia tarjotaan tänä päivänä ratkaisuksi mitä erilaisimpiin ongelmiin.

Päätöksenteon kontekstin tunteminen on keskeinen edellytys dialogin menestykselliselle soveltamiselle, sillä dialogi ei monista hyödyistään huolimatta ole joka paikan työkalu. Dialogiloikkaan suin päin pyrittäessä voidaan kuitenkin ajautua soveltamaan dialogia tilanteessa, johon se ei sovellu, tai sitä sovelletaan tavalla joka ei riittävästi huomioi tilanteen erityispiirteitä. Tällöin ajaudutaan dialogiloikan sijaan dialogiloukkuun, jossa osallistujille jää kielteinen kuva dialogin mahdollisuuksista tukea yhteiskunnallista päätöksentekoa. Jos näin on käynyt, keskustelu ei mitä todennäköisemmin ole todellisuudessa ollut dialogista.

Päätöksenteon vaihe saattaa esimerkiksi olla dialogille väärä. On mahdollista, että silloin kun ajatus dialogista herää, päätökset on käytännössä jo tehty ja kannat ovat jo valmiiksi intressisyistä tms. niin lukkoon lyöty, ettei dialogista enää ole hyötyä. Soveltamalla dialogia tällaisessa tilanteessa dialogin avulla voidaan korkeintaan hakea näennäistä legitimiteettiä päätöksille. Niin ikään, jos dialogin odotetaan vaikuttavan päätöksentekoon, mutta sitä ei riittävästi kytketä päätöksenteon valmisteluun, luodaan vaikuttavuuden sijaan pohjaa pettymyksille.

Dialogitilanteessa osallistujien tulee voida kohdata toisensa tasa-arvoisesti. Voimakas valta-asetelma joidenkin osallistujien välillä voi häiritä dialogin kulkua, vaikka se olisikin läsnä vain piilevässä muodossa.

Toisinaan tilanne keskusteluun tarvittavien osapuolten välillä voi olla tulehtunut. Toimijoiden välillä saattaa vallita heikko luottamus tai keskusteluyhteys. Dialogin toteuttaminen tällaisessa tilanteessa on vaativa tehtävä, mutta onnistuessaan se voi auttaa ratkaisemaan konflikteja, rakentamaan luottamusta sekä kehittämään rakentavampaa keskustelukulttuuria.

Dialogin soveltamista voidaan edistää määrätietoisesti kehittämällä siihen liittyvää strategista ohjausta, johtamistaitoja sekä käytännön osaamista.

Mahdollisista kompastuskivistä huolimatta dialogin hyödyt yhteiskunnallisen päätöksenteon tukena ovat merkittävät ja ajautuminen dialogiloukkuun on vältettävissä. Dialogin soveltamista voidaan edistää määrätietoisesti kehittämällä siihen liittyvää strategista ohjausta, johtamistaitoja sekä käytännön osaamista.

Dialogin soveltaminen on tiimin osaamista

Dialogiosaaminen mielletään usein taidoksi suunnitella ja toteuttaa dialogisia keskusteluja. Yhtä oikeaa tapaa ymmärtää tai toteuttaa dialogi, tai helppoja peukalosääntöjä ei kuitenkaan ole (Lue lisää artikkelista Dialogin muodot ja paikat yhteiskunnallisen päätöksenteon tukena). Dialogia sovellettaessa on siksi hyödyllistä ymmärtää dialogin mahdollisuudet tukea tietoon perehtyvää päätöksentekoa monipuolisesti: missä tilanteissa dialogia kannattaa soveltaa, miksi ja miten. Dialogin menestyksellinen soveltaminen yhteiskunnallisen päätöksenteon tukena edellyttää siten osaamista useammalla eri tasolla.

Ongelman luonne ja päätöksenteon konteksti. Dialogin soveltaminen lähtee ongelman luonteen tunnistamisesta. On pysähdyttävä esimerkiksi pohtimaan, onko käsiteltävä ongelma kesy, sotkuinen vai pirullinen  (Lue lisää artikkelista Dialogi tiedon ja ymmärryksen välineenä kompleksisessa maailmassa). Tämä pysähtyminen voi tapahtua dialogin keinoin. Usein onnistuneissa tilannekuvakeskusteluissa on vahvoja dialogin piirteitä, vaikka keskusteluja ei nimettäisikään dialogeiksi. Ongelman luonteen tunnistaminen edellyttää kykyä ymmärtää yhteiskunnallisista ilmiöitä ja niiden välisiä, mahdollisesti hyvinkin monipuolisia kytkentöjä.

Päätöksenteon kontekstin osalta on pystyttävä tunnistamaan, mitkä seikat tilanteessa puoltaisivat dialogin käyttöä, ja mitkä voivat muodosta esteitä. Rajoitteet voivat liittyä esimerkiksi käytettävissä olevaan aikaan ja resursseihin, lain asettamiin rajoitteisiin tai aiheen ympärillä vallitsevaan ilmapiiriin tai valta-asetelmiin.

On osattava tilannekohtaisesti arvioida, onko kyseessä dialogin paikka, vai toimisiko jokin muu lähestymistapa tiedon ja päätöksenteon vuorovaikutukseen paremmin.

Eri menetelmien hyödyt ja haasteet. Dialogin menestyksellinen toteuttaminen edellyttää erilaisten ryhmäprosessien sekä niiden hyötyjen, haasteiden ja soveltuvuuden tuntemusta. On osattava tilannekohtaisesti arvioida, onko kyseessä dialogin paikka, vai toimisiko jokin muu lähestymistapa tiedon ja päätöksenteon vuorovaikutukseen paremmin. Toisiko kokeilu, deliberaatio, fasilitoitu ryhmätyö, yhteiskehittäminen tai muu joukkoistaminen tai data-analytiikka tilanteeseen enemmän lisäarvoa, vai tarvitaanko kenties niitä kaikkia, jolloin dialogin roolina voisi olla koota eri tiedonlähteistä syntynyttä näkemystä yhteen.

Dialogin soveltamistapa. Kun nimenomaan dialogin tarve on tunnistettu ja on todettu, että edellytykset sille ovat olemassa, on aika miettiä millä tavoin dialogia voitaisiin tilanteessa hyödyntää parhaiten.  On määritettävä mitä dialogilla tavoitellaan ja millainen dialogimenetelmä sopisi tavoitteen saavuttamiseksi parhaiten. Sopiiko tilanteeseen esimerkiksi avoin vai rakenteellinen dialogi. Entä onko dialogi järkevämpi toteuttaa osana laajempaa ryhmäprosessia, vai onko tarpeen järjestää erillinen dialogitapahtuma? (Lue lisää artikkelista Dialogi tiedon ja ymmärryksen välineenä kompleksisessa maailmassa)

Dialogin valmistelu ja toteuttaminen. Vaikka dialogin aika ja paikka olisi tiedostettu oikein, dialogi voi epäonnistua, ellei sitä ei tehdä hyvin. Dialogi edellyttääkin huolellista suunnittelua osallistujista, tilaratkaisuista aina fasilitointiin ja raportointiin asti. Erityisesti, kun dialogi on valittu menetelmäksi, tarvitaan menetelmällistä osaamista ja kykyä ohjata itse keskustelua. Osaava fasilitaattori voi onnistua lieventämään erilaisten ryhmädynamiikan haasteiden vaikutusta dialogikokemukseen.

Tilannetaju, kun suunniteltu prosessi ”sutii”. Dialogille voidaan suunnitella tietty vaihe prosessissa. Kun työskennellään ihmisten kanssa haasteellisissa tilanteissa, prosessit eivät aina mene niin kuin on suunniteltu. Hyvällä fasilitaattorilla on fasilitointisuunnitelma A ja sille varasuunnitelma B. Usein jälkikäteen havahtuu huomaamaan, että tulikin edettyä C:n mukaan. Jos ihmisten kokemukset poikkeavat paljon, heillä on voimakkaita ennakkoasenteita taikka asia on erittäin vaikea, saattaa hyvinkin suunniteltu prosessi jumiutua – ”sutia paikallaan”. Aina tähän ei havahduta, vaan yritetään kiirehtiä päätöksentekoon. Vaihtoehto on dialogin käyttö ”ryömintävaihteena”. Tällöin tehdään prosessissa selkeä rytmin muutos – eli vaihdetaan tilaa ja tapaa työskennellä. Parhaimmillaan dialogi avaa näissä tilanteissa syntyneet umpisolmut tai ainakin ymmärretään selkeämmin jumituksen syyt.

Dialogin hyvä puoli on se, että sitä voidaan harjoitella ja liikkeelle voidaan lähteä pienin askelin.

Kuulostaako vaikealta? Dialogin hyvä puoli on se, että sitä voidaan harjoitella ja liikkeelle voidaan lähteä pienin askelin. Yksinkertaisimmillaan dialogiosaamisessa on kyse siitä, että tiedostaa omaavansa vain yhden suun, mutta kaksi korvaa, joilla kuunnella muita. Dialogin fasilitaattorilla ei myöskään tarvitse olla psykologian koulutusta. Kiinnostus, ohjeistusten hyödyntäminen ja harjoittelu vievät jo eteenpäin.

Koko edellä kuvatun osaamisketju harvoin on kenenkään yksittäisen hallussa. Dialogin soveltaminen päätöksenteon tukena on tiimin osaamista.

Johtamisella voidaan rakentaa kannustavaa kulttuuria dialogille

Dialogisuuden mahdollisuudet oivaltanut johtaja osaa tunnistaa dialogin paikat, kannustaa dialogiosaamisen kehittämiseen sekä mahdollistaa dialogin määrätietoista soveltamista.

Dialogi elää ja vahvistuu ensisijaisesti sitä harjoittavien ihmisten kautta. Dialogin hyödyntämistä yhteiskunnallisen päätöksenteon tukena voidaan siten edistää dialogisin johtamiskäytännöin. Johtajuushan ei ole asema, vaan tapa toimia. Dialogisuuden mahdollisuudet oivaltanut johtaja osaa tunnistaa dialogin paikat, kannustaa dialogiosaamisen kehittämiseen sekä mahdollistaa dialogin määrätietoista soveltamista omalla vastuualueellaan.

Monet kompleksisissa toimintaympäristöissä johtajalta vaadituista ominaisuuksista ovat itse asiassa omiaan vahvistamaan myös dialogista johtamiskulttuuria. Kompleksisessa toimintaympäristössä johtajan voidaan esimerkiksi olettaa olevan aktiivinen kuuntelija, joka on valmis kyseenalaistamaan vallitsevat kaavamaisuudet ja muotoilemaan ongelmia uudelleen, kun ymmärrys niistä lisääntyy. Johtaja myös hyväksyy asioiden monimerkityksellisyyden ja tekee harkittuja ratkaisuja, epävarmuutta sietäen ja suodattaen sekä hätiköintiä välttäen.

Kompleksisissa ympäristössä hyvä johtaja työskentelee yhteistyössä yli organisaatiorajojen ja ryhmittymien, luottaa yhteisöihin ja hyväksyy itsenäisesti toimivat tiimit. Hän asettaa johtamisessaan prosessitaidot sisällöllisen erityisosaamisen edelle ja vaalii oikeudenmukaisuuden periaatteita.

Esimerkki: Dialoginen johtaminen Uudistuja-koulutuksessa

Dialogista johtamista on edistetty Sitran Uudistuva julkinen sektori – mahdollistava johtaminen -koulutuksissa, jonka tavoitteena on vahvistaa julkishallinnon johtamiskapasiteettia, muutoskyvykkyyttä sekä tulevaisuustietoja ja -taitoja.

Koulutuksen keskeisenä ideana on ollut saattaa valtion virkamiesjohto poikkihallinnolliseen dialogiin yhteisten asioiden edistämiseksi ja tukea dialogisen johtamisotteen kyvykkyyksien lisääntymistä julkisen hallinnon johtamiskulttuurissa.

Koulutukseen osallistuvat kaikkien 12 ministeriön johtoryhmät sekä muutamien virastojen ylintä johtoa. Koulutukseen on vuosina 2017-18 osallistunut yhteensä noin 140 valtionhallinnon virkamiesjohtajaa.

Dialogisesti johdetussa työyhteisössä yhteenkuuluvuuden tunne vahvistuu, kun työntekijät kokevat, että heidän tietoaan ja näkemyksiään arvostetaan ja kuullaan.

Dialogisesti johdetussa työyhteisössä yhteenkuuluvuuden tunne vahvistuu, kun työntekijät kokevat, että heidän tietoaan ja näkemyksiään arvostetaan ja kuullaan ja he ymmärtävät paremmin johdon näkökulmat ja tavoitteet. Tämä jo yksin auttaa organisaatioita saavuttamaan tavoitteensa. Dialogisuus on hyvää ihmisten johtamista, mutta se on myös hyvää tiedolla johtamista. Johtajalle dialogi tarjoaa myös monipuolisempaa ja moniulotteisempaa tietoa ja näkemystä ratkaisujensa perustaksi, arjen tasolta lähtien.

Hyvä esimerkki kuvatun laisesta johtajuudesta on jaettuun johtajuuteen ja dialogiseen maailmankatsomukseen perustuva ketterä start-up organisaatio. Yhteiskunnallinen päätöksenteko ei kuitenkaan toimi start-up yrityksen tavoin. Työntekijät harvoin ovat kovin yhdenvertaisia tai johtajuus jaettua. Tämä ei kuitenkaan estä dialogisten menetelmien käyttöä organisaatiossa tilanteissa, joissa tavoitteena on rakentaa yhteistä ymmärrystä, edellyttäen että johtajalla on kyky luoda positiivinen vire, kuulla aidosti kaikkien näkemyksiä ja auttaa kaikkia – itsensä mukaan lukien – avaamaan silmänsä huomaamaan isompi systeemi.

Dialogin hyödyntämiseksi johtajan ei tarvitse itse olla dialogin vetäjä, vaan ainoastaan luoda sille hyvät ja kannustavat edellytykset. Omakohtainen osallistumisen kokemus on tässä tärkeää. Dialogin hyötyjä on vaikea sisäistää, ellei niitä ole itse kokenut. Dialogin pitää ravistella johtajan sisintä.

Dialogi yhteiskunnan strategiana

Viime vuosina valtionhallinnossa on panostettu päätöksenteon tietopohjan parantamiseen kehittämällä erilaisia tiedon ja asiantuntemuksen muotoja. Kehittämispanoksia on satsattu muun muassa strategiseen tutkimukseen, valtioneuvoston tutkimus-, ennakointi-, arviointi- ja selvitystoimintaan (VN-TEAS), kansalliseen ennakointiin sekä kokeilukulttuurin synnyttämiseen. Yhden tiedonlajin – kokeilutiedon –  kehittäminen on yltänyt jopa hallituksen kärkihankkeeksi asti. Monissa valtionhallinnon prosesseissa käsitys siitä, mikä on tietoa ja kuka on asiantuntija, on laajentunut vastaamaan yhä paremmin kompleksisen maailman haasteita. Nyt on aika pohtia strategisesti, miten kaikkea tätä tietoa kootaan yhteen ja käytetään.

Dialogi on yksi keskeinen työkalu, jolla moniulotteista tietoa voidaan koota yhteen jaetuksi ymmärrykseksi (Lue lisää artikkelista Dialogi tiedon ja ymmärryksen välineenä kompleksisessa maailmassa). Sitralle antamassaan haastattelussa opetushallituksen pääjohtaja Olli-Pekka Heinonen pohtii, tulisiko dialogi viedä jopa osaksi seuraavaa hallitusohjelmaa, vastaavalla tavoin kuin tällä hallituskaudelle on panostettu kokeilukulttuuriin.

Tiedon monipuolisesta tuottamisesta on edettävä seuraavalle askelelle ja panostettava tapoihin koota moniulotteista tietoa yhteen, tulkita sitä yhdessä ja rakentaa siitä jaettua ymmärrystä.

Kansallisissa strategioissa tiedon monipuolisesta tuottamisesta on edettävä seuraavalle askelelle ja panostettava tapoihin koota moniulotteista tietoa yhteen, tulkita sitä yhdessä ja rakentaa siitä jaettua ymmärrystä. Heinonen kysyykin, voisiko dialogi jo itsessään olla osa Suomen strategiaa. Entä voisiko Suomen strategia perustua jopa visioon dialogisesta Suomesta? (Lue lisää artikkelista Kohti dialogista Suomea: Dialogin hyötyjä päätöksenteolle)

Usein dialogia tarvitaan eniten, kun sille on vähiten aikaa

Nyky-yhteiskuntaamme leimaa voimakas ratkaisuhakuisuus ja päätösten tekemisen tarve. Dialogi sen sijaan on parhaimmillaan tilanteessa, joissa joko on tai jossa tarvitaan aikaa ja tilaa ajatella. Tämä on suurin haaste dialogin laajamittaiselle käytölle päätöksenteon tukena, mutta juuri tässä piilee myös dialogin mahdollisuus.

Ratkaisuja ja vaikuttavuutta vaativassa yhteiskunnallisessa keskustelussa dialogivaiheen nopea ohittaminen voi helposti kostautua siinä, että ratkaistaan vääriä ongelmia, luullaan ennenaikaisesti, että ongelma onkin ratkaistu tai ratkaisuilla ilmenee ennakoimattomia sivuvaikutuksia.

Tyypillisenä dialogin soveltamisen kompastuskivenä on asettaa dialogille epärealistisia tai dialogin luonteelle sopimattomia tavoitteita. Erityisen ongelmallista on, jos keskustelujen lopputulemille asetetaan sisällöllisiä tavoitteita. Vaikka dialogin lopputulosten tulee asiasisällön osalta antaa olla ennalta määräämättömiä, se ei kuitenkaan tarkoita, etteikö dialogi voisi olla vaikuttavaa ja etteikö sille tulisi asettaa tavoitteita. Keskustelujen lopputulemaan liittyvien tavoitteiden sijaan tavoitteena voi olla esimerkiksi osallistujien ymmärryksen laajeneminen dialogin aiheesta, yhteisen tulkinnan mahdollistaminen, osallisuuden ja luottamuksen lisääminen tai ristiriitojen sovittelun tukeminen.

Dialogista on erityisesti hyötyä juuri niissä tilanteissa, joissa siihen on pelättävissä, että ratkaisuihin hypätään liian nopeasti.

Vaikka dialogin tavoitteet olisi asetettu oikein, valitettavan usein käytettävissä olevat resurssit tai aika asettavat dialogille toteutukseen liittyviä rajoitteita niissäkin tilanteissa, joissa siitä olisi hyöytä.  Tähän liittyykin dialogin keskeinen paradoksi, sillä dialogista on erityisesti hyötyä juuri niissä tilanteissa, joissa siihen on pelättävissä, että ratkaisuihin hypätään liian nopeasti. Vanhassa jäniksen ja kilpikonnan kilpajuoksua kuvaavassa sadussa piilee iso viisaus myös dialogin näkökulmasta. Kun jänis luotti nopeuteensa, se jäi ylimielisyytensä ansaan, kun kilpikonna taas taapersi tasaisen hitaasti mutta varmasti jäniksen ohi maaliin.

Vaikka dialogi vaatii aikaa, hidastaminen estää syöksymisen tulkintoihin ja johtopäätöksiin. Samalla on mahdollista saavuttaa yhteisempi tilannekuva, ymmärrys omista ja keskustelukumppanien tulkinnoista, tunne kuulluksi tulemisesta ja luottamus jatkokeskusteluihin.

Mistä on kyse?

Kirjoitus on osa Sitran Tieto päätöksenteossa -projektissa valmistettua Dialogi tietoon perehtyvässä päätöksenteossa -artikkelisarjaa.

Lähteet

Alhanen, K, Soini, T & Kangas M. 2015. Dialoginen johtaminen ja vallankäyttö.

Anttila, T. 2015-18. Monologia dialogista -blogisarja, Sitra.

Heikka, T. 2017. Dialogin pitää ravistella johtajan sisintä. Blogi Sitran sivuilla 15.12.2017.

Heikka, T. 2018. Dialogi voisi olla hallitusohjelmassa. Blogi Sitran sivuilla 26.2.2018.

Hellström, E. & Ikäheimo, H-P. 2017. Tieto päätöksenteossa – kohti dialogiloikkaa. Sitran työpaperi 12.9.2017.

Sitra. 2018. Valitse menetelmä. Erätauko-työkalu 22.2.2018.

Artikkelisarja

Lue lisää.

Suosittelemme

Tästä eteenpäin.

Mistä on kyse?